Management van processen - Identificeren, besturen, beheersen en vernieuwen.

Sinds Descartes zijn we eraan gewend geraakt complexe vraagstukken op te delen in deelvragen en via het oplossen van de deelvragen tot een antwoord op de complexe vraag te komen. Hoewel die werkwijze de mensheid tal van nieuwe inzichten heeft opgeleverd, levert zij een wat beperkte blik op de totale werkelijkheid. Het geheel blijkt meestal meer dan de som der delen. We noemen dat dan synergie, een woord dat dicht ligt bij energie, de kracht die het geheel tot leven brengt en tot prestaties brengt die men bij de beschouwing van de onderdelen niet zou vermoeden. Merkwaardigerwijs heeft men in bedrijfskunde, althans op de manier waarop die wordt toegepast, lang vastgehouden aan het opdelen van organisaties in onderdelen, vervolgens beschreven waar elk van die onderdelen aan moest voldoen in de vooronderstelling dat de organisatie dan zou gaan functioneren op de wijze zoals men die voor ogen had. De machine metafoor van Morgan is daarvan een treffend beeld. Als men wil kan men bedrijfskunde definiëren als de wetenschap die zicht richt op de entiteit bedrijf in zijn maatschappelijke, culturele, technologische en economische context. Maar in feite geldt dat ook voor de bestuurskunde en kan men in deze definitie het woord bedrijf net zo goed vervangen door organisatie. Bedrijfs- en bestuurskunde zijn echter geen wetenschappen die in ivoren torens worden bedreven. Wat wij verstaan onder bedrijfs- en bestuurskunde wordt mede beïnvloed door de dagelijkse bezigheid van managers en organisatie-adviseurs die meestal een geheel andere theoretische achtergrond hebben en de bedrijfs- en bestuurskunde toepassen op basis van praktijkervaring en flarden theorie, opgedaan tijdens cursussen, seminars en een toevallige reeks van managementboeken. Een bredere kijk op organisaties Misschien om die reden is de traditionele manier van kijken naar organisaties volgens de machinemetafoor zo dominant aanwezig, ondanks het feit dat onderzoekers met een zekere regelmaat en zeker al over een lange periode pleiten voor een andere manier van kijken. Dit pleidooi is onder meer gebundeld in een stroming die we kwaliteitsmanagement zijn gaan noemen. Deze naam pakt niet altijd even gelukkig uit, aangezien we bij kwaliteit toch snel de associatie hebben met perfect en dus onhaalbaar en duur. Of het begrip wordt geassocieerd met het product in de vorm van goederen en diensten die de organisatie verlaten. Onder kwaliteitsmanagement moet echter hier worden verstaan: Wat zijn de kenmerken van een organisatie om haar geschikt te maken voor het doel, meestal de combinatie van missie, visie, beleid en strategie, dat zij wil bereiken. Om dit hanteerbaar te maken zijn er naast tal van methoden en technieken ook modellen ontwikkeld, zoals het Amerikaanse Malcolm Baldrige Quality Award Model, het Europese EFQM of European Business Excellence Model, het INK-managementmodel en de ISO 9000 serie. Al deze modellen hebben een ding gemeen. Ze pleiten ervoor de processen die zich in organisaties afspelen als vertrek punt te nemen. Te beginnen uiteraard met het primaire productieproces, maar daarnaast ook de beheersings- en besturingsprocessen, de strategische-, communicatie-, motivatie-, veranderings- en innovatieprocessen en als het even kan zelfs de politieke processen. Nu kan dat op de wijze van de machinemetafoor. Dit zal dan leiden tot uitgebreide beschrijvingen vastgelegd in handboeken of eventueel in geavanceerde IT toepassingen. Vaak leidt dat tot discussies over tot welk detail niveau dat moet gaan en zijn medewerkers ook verplicht zich te houden aan de werkwijze zoals die is vastgelegd. Wij zijn erg huiverig voor die gedachte en proberen dat in 'Management van processen' uitvoerig onder woorden te brengen. Wij gaan uit van de vakvolwassenheid van alle betrokkenen en zien de beschrijving het liefst beperkt tot het aanduiden van de verschillende elementen en tot de informatie uitwisseling tussen die elementen. Deze werkwijze komt vooral tot uitdrukking in de SqEME- methodiek die onder meer in het boek wordt beschreven. Toch hebben wij er niet voor gekozen om een bepaalde methodiek naar voren te schuiven als de ultieme oplossing of benadering. We hebben gekozen voor een breed scala aan benaderingen, in de overtuiging dat al deze benaderingen op zichzelf goed zijn. Waar het om gaat is de juiste keuze te maken. Deze keuze is afhankelijk van plaats, tijd, omstandigheid en eventueel de ideologie die men aanhangt of het mensbeeld dat men hanteert. Wel geven wij in het boek aanwijzingen om te komen tot een verantwoorde keuze. INK/EFQM-model 'Management van processen' is verschenen in een serie die door het Instituut Nederlandse Kwaliteit in samenwerking met Kluwer wordt uitgebracht. Elk boek in deze serie behandelt een aandachtsgebied van het INK/EFQM model. Een auteur die in het kader van deze serie een boek schrijft ontkomt er niet aan min of meer het hele model te behandelen en zijn of haar eigen visie op het model te geven. Wij hebben ons daarbij mede laten inspireren door onze praktijkervaring als organisatieadviseur en hebben de vrijheid genomen een eigen mening te ventileren en kritische kanttekeningen te plaatsen daar waar dat nodig leek. Het INK-managmentmodel is afgeleid van het European Business Excellence Model, ook wel EFQM-model genoemd. EFQM staat voor European Foundation for Quality Management en werd in 1988 opgericht door 14 presidenten van Europese multinationale ondernemingen, waaronder Philips, Dassault, Fiat en British Telecom. Het EFQM-model was bedoeld als antwoord op Amerikaanse en Japanse kwaliteitsprijzen en -modellen. Het idee was een Europees alternatief te formuleren ten opzichte van dit onderwerp en het Angelsaksische denken in het bijzonder. Het EFQM-model kan namelijk onder het zogenoemde Rijnlands denken worden geschaard. Het Rijnlandse denken zoekt naar evenwicht tussen de belangen van alle bij de organisatie betrokken partijen (stakeholders), waarbij de organisatie en het management zelf ook als belanghebbenden kunnen worden aangemerkt. De Rijnlandse benadering laat ruimte open voor partijen die zich aanmelden als belanghebbende op wat voor grond en op welk moment dan ook. Dit staat tegenover het Angelsaksische streven naar een maximalisatie van de aandeelhouderswaarde. Het EFQM-model was oorspronkelijk bedoeld als Europese grondslag voor kwaliteitsdenken en is tevens de basis voor de Europese kwaliteitsprijs, wederom een tegenhanger van de Amerikaanse- (Malcolm Baldridge Quality Award) en Japanse versie (Deming Prize). Het model heeft inmiddels zijn weg in de wereld gevonden en wordt ook ten opzichte van de andere als richtinggevend beschouwd. Het model wordt niet alleen bij grote ondernemingen zoals Daimler Chrysler, Nokia en Siemens toegepast maar ook bij kleine tot zeer kleine productiebedrijven en bij dienstverlenende bedrijven afkomstig uit alle denkbare sectoren. Ook in non-profit organisaties, onderwijsinstellingen , verenigingen en in overheidsorganisaties heeft het model inmiddels zijn toepasbaarheid en waarde bewezen. Het EFQM-model bestaat uit negen aandachtsgebieden die elk door terugkoppeling aan elkaar zijn verbonden. Vijf organisatorische gebieden liggen aan de basis van vier resultaatgebieden. Deze resultaatgebieden reflecteren de Rijnlandse gedachte in die zin dat deze gebieden als het ware meetvelden zijn van de wijze waarop de organisatie de mening van haar belanghebbenden; klanten, leveranciers, financiële partners en het management zelf 'ophaalt'. Om het samenspel met de belanghebbenden en het eigen belang goed te kunnen spelen is het een absolute voorwaarde dat men de belanghebbenden in al hun overwegingen, gedrag en eigen doelstellingen kent. Centraal staat het aandachtsgebied 'management van processen', dat weliswaar tot de zogenoemde organisatiegebieden wordt gerekend maar net zozeer als een resultaat (van organisatorisch denken) kan worden beschouwd. De Nederlandse versie van het EFQM-model is het INK-managementmodel. INK staat daarbij voor Instituut Nederlandse Kwaliteit. Dit model voegt aan de negen aandachtsgebieden ook nog eens vijf ontwikkelingsfasen toe waardoor het model een groeimodel wordt. Dit aspect van het model komt in het boek uiteraard wel aan de orde maar we hebben ervoor gekozen de zogenoemde sub- aandachtsgebieden te hanteren, zoals die in een oudere versie van het model golden: Identificeren, Besturen, Beheersen en Vernieuwen. Wij vinden dat namelijk een praktische verdeling als het gaat om management van processen. Een bundeling van processen De hoofdgedachte is dat wij organisaties zien als een bundeling van processen. Deze veronderstelling heeft nogal wat consequenties, want er zijn tal van mogelijkheden om deze processen en het management hiervan te benaderen. In het boek wordt daarom een keuze gemaakt voor acht mogelijke benaderingen om naar procesmanagement te kijken. Deze zijn: 1. procesmanagement vanuit de functieschool 2. sociaal psychologisch denken 3. administratieve organisatie 4. marktgericht denken 5. mensgericht denken 6. systeemdenken 7. strategisch en veranderingsgericht denken 8. kwaliteitsdenken. Deze benaderingen worden tegen elkaar uitgezet, wat leidt tot een overzicht voor organisaties welke benadering voor bepaalde processen relevant is. Met de verschillende benaderingen in het achterhoofd gaan we verder in op de thematiek van procesmanagement. Er wordt een procesmanagementmodel gepresenteerd dat in feite een soort samenvatting en toepassing is van de besproken wetenschappelijke en bedrijfskundige opvattingen. Elk van de zogenaamde deelaspecten; ontwerpen, beheersen, verbeteren en vernieuwen van processen wordt apart belicht. De deelaspecten worden in verband gebracht met het zogenaamde Vierfasenmodel, de Balanced Scorecard en uitgelegd wordt hoe daarbij de resultaatgebieden moeten worden geïnterpreteerd. Het gebruik van ISO9000 criteria komt daarbij aan de orde. Tevens behandelen we een aantal relevante tools en technieken belicht zoals de 'seven tools', value engineering en programma's als six sigma en Business Process Redesign. Het Rijnlandse gedachtegoed achter het EFQM/INK model impliceert dat de 'opdracht' van het management is ervoor te zorgen dat een evenwicht wordt gevonden tussen de belangen van alle stakeholders. Door een verband te leggen met het Vierfasenmodel wordt gesteld dat de resultaten die de stakeholders ontvangen niet alleen in geld moet worden uitgedrukt maar ook in termen van wat het betekent voor hun marktpositie, het sociaalsysteem waar zij deel van uitmaken en het zogenoemde denk- of intellectueel vermogen. Essentieel bij het managen van de processen die daar een rol bijspelen is de terugkoppeling van de resultaten van de organisatie naar de inrichting daarvan en de integratie van deze terugkoppeling in de bedrijfsvoering. Management van processen is hierbij eigenlijk het inrichten van terugkoppelingsmechanismen. 'Management van Processen' geeft een integraal en breed overzicht van procesmanagement en de bijbehorende benaderingen, modellen en technieken. Het geeft procesmanagement en processen een centrale rol in kwaliteitsmanagement en het ontwikkelen van de organisatie richting de excellente- en maatschappijgerichte organisatie. De behandelde benaderingswijzen stellen managers niet alleen in staat de processen in hun organisatie zodanig op te delen dat elk van de delen beheersbaar en verbeterbaar worden, maar ook om het geheel te blijven overzien en de samenhang te begrijpen.