Professionals aan het roer - De manager als intermediair tussen professional en organisatie

Er is een paradox geslopen in het managementjargon: de aandacht voor professionalisme, ondernemerschap op de werkplek en vergaande autonomie staan in schril contrast met het willen aansturen van de medewerkers die over de daarvoor benodigde vaardigheden beschikken. De toenemende professionalisering dwingt de manager in een spagaat. In de klassiek-professionele omgeving (advocatuur, hoger onderwijs, medische professie) is nooit sprake geweest van 'managen' in de zin van aansturing, regelgeving, procedures of regulering van de arbeid; de professionals werden geacht zichzelf maximaal in te zetten voor het bereiken van zelfgedefinieerde doelen. Het toenemend gemiddeld opleidingsniveau en de daaraan gerelateerde roep om verantwoordelijke, interessante functies hebben verdere professionalisering in gang gezet. Met het doordringen van een professionele werkwijze in andere sferen volstaan conventionele sturingstechnieken niet meer. De manager zal moeten leren zowel 'te sturen', als op de juiste momenten 'niet te sturen'. Wat blijkt is dat de manager in de professionele omgeving meer kan bereiken door minder te regelen, zolang hij de professionals in de juiste richting weet te voeren. Steeds meer managers zien zich min of meer geconfronteerd met de professionele organisatievorm. Door ondernemerschap, verantwoordelijkheid en autonomie aan te wakkeren scheppen ze, bedoeld of onbedoeld, een professionele organisatie binnen de bestaande systemen. Ze zien zich plots voor de uitdaging gesteld met overtuigende, sluitende argumentaties te komen om de verwachte prestaties te laten realiseren of veranderingen te bewerkstelligen. Managers zullen er steeds meer rekening mee gaan houden dat het vastleggen van de manier waarop de organisatie de doelen moet realiseren en het aandragen van oplossingen slechts een schijn van voorspelbaarheid oplevert. Het specifieke karakter van de professionele organisatie maakt het de manager onmogelijk doelen te bereiken door op input, structuren, procedures of regelgeving te sturen. Als zinvol ervaren doelen, die concrete actie van de professional vereisen, een alles verbindende missie en een gedragen visie zijn het instrumenten om de verandering richting te geven en in gang te zetten. Belang van het thema Doordat de professionele organisatie, onder invloed van de inzet van de moderne media, informatietechnologie en internet, mogelijk de belangrijkste organisatievorm van de nabije toekomst is, zal élke manager er te zijner tijd mee van doen krijgen. Het begrip organisatie krijgt steeds minder betrekking op het samenbrengen van mensen op één plaats of binnen één systeem. In de zakelijke dienstverlening, informatica en oorspronkelijk professionele omgevingen is de gang naar haast volledige autonomie van de organisatiedelen reeds vergevorderd. Het is niet uit te sluiten dat zelfs conventionele productieprocessen steeds verder uiteenvallen in gespecialiseerde, professioneel georganiseerde, en op resultaat gestuurde eenheden. Professionele productie is niet gebonden aan afname door een ander bedrijfsdeel van dezelfde organisatie in een vaste waardenketen. Organisaties bestaan in virtuele zin steeds vaker slechts zolang de delen gezamenlijk baat hebben bij hun tijdelijke versmelting. Productie op maat in kleine hoeveelheden en wereldwijde verhandeling van hoogwaardige producten via internet vormt aan het voorfront van de ontwikkelingen reeds de standaard. Daarnaast zal het kanaliseren van kennis- en geldstromen steeds complexer organisaties opleveren, waarin nog nauwelijks eenvoudige of uniforme processen bestaan. De individuele professional krijgt daardoor een belangrijke, directe invloed op slagen en falen van het geheel. De professional aan het roer Professionele medewerkers willen bijdragen aan het realiseren van doelen die zij als zinnig en waardevol ervaren, en willen zich daardoor ontwikkelen en ontplooien. Een professional is iemand die in grote vrijheid zijn beroep uitoefent, waarbij hij zich vrijwillig verbonden heeft aan een organisatie. De professional doet dit in de wetenschap dat hij zijn grotere doelen alleen kan bereiken door deel te nemen aan een systeem dat meer dan alleen geld oplevert in ruil voor zijn activiteiten. Professionals zijn trots op hun werk en nemen de volledige verantwoordelijkheid voor zowel succes als mislukking. Aandacht voor kwaliteit, permanente verbetering en constante innovatie zijn deel van alle activiteiten. Initiatief, durf en actiebereidheid blijken uit de hoeveelheid werk die de professional verzet zonder dat daar opdrachten en controle voor nodig zijn. Een professional ervaart het werken in een team niet als noodzaak, maar als voorwaarde om te excelleren, ook omdat de professionals onderling kennis uitwisselen en elkaar steunen in het verbeteren van kunde en kwaliteit. Verbeteren van prestaties en telkens overschrijden van limieten vormen belangrijke uitdagingen. Onderlinge competitie daarbij is niet gericht op het overtroeven van de ander maar op het stellen van voorbeelden en het verleggen van grenzen. Deze houding, het gemiddeld hogere opleidingsniveau en de complexiteit van de taken, functies en activiteiten sluit directe, inhoudelijke aansturing door managers vrijwel uit. Zeker in professionele organisaties kunnen managers er op rekenen dat de medewerkers vaak duidelijk zullen laten weten dat ze beter weten hoe het moet dan het management. Managers die het onderscheidend karakter van het professionele organisatiedeel niet kennen, doen vaak een hardhandige poging om het gedrag van de medewerkers binnen de organisatie te kanaliseren door formalisering, regelgeving en procedures. Een poging tot gedragsregulatie of geforceerd handhaven van regelgeving leidt echter nergens toe, anders dan het aantonen van de onmacht en het onbegrip bij betrokken managers. De rol van de manager Het sturen en veranderen van professionele organisaties blijkt in bepaalde opzichten anders dan de meeste managers als gangbaar zien; de rol van de manager verschuift van sturing naar een intermediaire functie tussen professionals onderling en naar de organisatie. De 'gemiddelde manager' - voor zover die bestaat - beschikt wél over vrijwel het gehele benodigde instrumentarium voor het sturen van veranderingen en toch lukt het hem niet in alle gevallen daarmee de organisatie in beweging te zetten. Het veranderen van een professionele organisatie vraagt een aanpak die zich kenmerkt door grote aandacht voor doelen en resultaten. Wanneer het management van een professionele organisatie de noodzaak tot verandering onderkent formuleert ze doelen en, min of meer gelijktijdig, een missie en visie; en niet meer dan dat, dus geen procedures, regelgeving of organigram. De formulering vereist respect voor de historie van een organisatie, permanente aandacht voor richtinggevende doelen en een effectieve communicatie. De missie, visie en doelen staan in een dusdanig verband met elkaar, dat de (her-)formulering van het één niet kan zonder uitgebreide aandacht voor het ander. De manager van de professionele organisatie heeft in strikte zin geen direct gezag over de activiteiten van de professionals. Hij bekleedt echter een aantal functies die hem veel indirecte zeggenschap geeft. De manager is de persoon die het overzicht heeft en de voortgang bewaakt. Alleen door zijn invloed zullen de professionals onderling volledig op de hoogte blijven van datgene wat zich in andere delen van de organisatie afspeelt. De rol die de manager speelt over de grenzen van de professionele organisatie zijn echter nog aanzienlijk belangrijker. Hij zal buiten de professionele organisatie zijn invloed laten gelden om de doelen van zijn eigen organisatie uit te dragen en externe invloeden te traceren. De manager anticipeert tijdig op de gevolgen van veranderingen in de omgeving en kan de professionele organisatie de juiste informatie geven om de processen opnieuw af te stemmen. De professionele organisatie realiseert doelen door alleen aan te geven wát zij opleveren, hoewel outsiders hier nauwelijks begrip voor kunnen opbrengen. De manager kan de buitenwereld niet voorzien van dikke, uitgewerkte veranderplannen en procedurebeschrijvingen. Anderzijds zal het professionele organisatiedeel weinig doen met goedbedoelde voorstellen voor processen en organisatiestructuren. Doordat de manager in dit spanningveld opereert, verwacht de buitenwereld vaak van hem dat hij de professionele organisatie ook op de hén bekend bureaucratische wijze aanstuurt; daar moet hij weerstand aan bieden, zelfs wanneer dat ook bij zijn eigen ervaringswereld aansluit. De manager heeft de uitdagende taak als interface in dit wederzijdse onbegrip op te treden zonder een van beide partijen te compromitteren of verlies van daadkracht en effectiviteit te tolereren. Het is aan de manager in dit spanningsveld om aan beide uitersten tegemoet te komen. Alleen de manager die binnen de gehele bandbreedte de juiste vaardigheden en instrumenten heeft leren toepassen kan bijdragen aan het succes van de professionele organisatie.