‘Risico schuilt in alles, het vermijden ervan is onmogelijk. En uiteindelijk is risico nemen de enige manier om iets te verkrijgen in het leven. Altijd. Overal.’ Met dit krachtige pleidooi motiveert de Vlaamse, voormalige HR-Manager van het Jaar Leon Vliegen het bestaansrecht van zijn boek ‘Risico verzilveren’. Wat kun je hiermee in je dagelijkse praktijk?  

Een knalroze omslag, een ballon op de voorkant en ‘De Beleidsbubbel’ als titel. Dit nieuwe boek valt op, zonder maar een bladzijde gelezen te hebben. Dat moet ook. Want ondanks duizenden beleidsmakers, miljoenen uren aan vergaderingen en miljarden euro’s in fondsen sneuvelt goedbedoeld overheidsbeleid nogal eens. Met als gevolg? Nog meer beleid, als vermeende oplossing. 

Hoe ik op het boek stuitte? Ik weet ik niet meer, maar de titel sprak me direct aan: ‘Een simpel leven’. Na de schijnbaar onvermijdelijke eind-van-het-jaar-drukte leek me dit een mooi boek voor het nieuwe jaar, als gids voor mijn steeds terugkerende voornemen om simpeler te gaan leven. Dit blijkt toch minder eenvoudig dan het lijkt.  

Een fascinerend begrip, dat Frank Deuring introduceert in ‘Superfalen’: de faalparadox. Wat blijkt? Focus op presteren leidt tot mindere prestaties dan focus op leren. Met andere woorden: leerdoelen voor het proces zijn effectiever dan prestatiedoelen voor het eindresultaat. Terwijl die laatste toch vaak leidend zijn in organisaties. Reden genoeg om voorbij de faalparadox te komen, met radicale openheid over fouten. 

‘Tamme vogels zingen over vrijheid. Wilde vogels vliegen.’ Deze twee zinnen staan ergens aan het eind van het boek Laat je niet kiezen. Ze vangen voor mij de essentie van de 99 verhalen uit de praktijk, opgetekend door een bevlogen psycholoog. Het is de essentie van het zelf kunnen kiezen, waarbij niet kiezen overigens ook een optie is. 

Normaal gesproken worden we beloond om te weten: met goede cijfers, een diploma, een baan of een fijn salaris. Dat geldt ook voor onze leiders. Daar verwachten we helemaal van dat ze het weten. Het liefst alles, en nog zeker ook. Hoe kunnen ze ons anders leiden? Alleen, wat als er weinig te weten valt? Dat vraagt leiderschap bij niet-weten. 

Verandering start met verwondering. Dat is voor mij hét inzicht uit ‘Het grote verwonderboek voor managers’. Het zou overigens ook heel goed ‘Het grote vragenboek’ als titel kunnen hebben. Het hele boek is namelijk doorspekt met de meest originele vragen. Die helpen jou en anderen om je te verwonderen. Bijvoorbeeld over de status quo in je organisatie. Als startpunt voor échte verandering.

 Je kent waarschijnlijk de kloof tussen intentie en actie. Je wilt iets realiseren, maar hoe kom je in actie? En dan: hoe blijf je gaan én maak je het af? Ofwel, hoe realiseer je jouw werkgerelateerde en persoonlijke doelen? Ondanks de vele verleidingen die je onderweg tegenkomt? Goed nieuws: de hedendaagse gedragspsychologie biedt veel hulp.

Waarom meten we zoveel in onze samenleving en organisaties? En wat doet dat eigenlijk met ons? Worden we hier beter van, of werkt het soms juist tegen ons? Hoe kunnen we verantwoord omgaan met wat ik de hedendaagse meetreflex noem? Ofwel, meten wat er te meten is? Uiterst actuele vragen, die in 'De meetmaatschappij’ worden verkend én beantwoord.  

‘Het grootste probleem bij falende organisaties is bijna nooit de individuele vakkundigheid. Wel het gebrek aan samenwerking en het missen van een gedeeld verlangen.’ Aldus de achterflap van De comfort-transitie, een boek over anders werken in een complexe wereld. 

‘Ik hou van regels', bekent communicatiewetenschapper en sociaal psycholoog Boukje Keijzer in het inleidende hoofdstuk van haar nieuwe boek De regels en de rek. Ze maakt daarbij tegelijkertijd een forse kanttekening: we zijn als samenleving wel doorgeschoten naar die regelkant. De rek is er vaak uit, waardoor regels hun doel voorbijschieten. Denk alleen maar aan de toeslagenaffaire voor kinderopvang.

Wat is misschien wel de grootste herontdekking van de 21ste eeuw? Dat is vertrouwen, aldus de drie auteurs van Waarom zou ik je moeten vertrouwen? Niet onbelangrijk, want ‘een samenleving kan zich alleen kan ontwikkelen als er vertrouwen is in elkaar en in de instituties'. Waarvan akte.   

Wat is hét kenmerk van ingesleten patronen in organisaties, van organisatorische groeven? Dat de betrokkenen zo gehecht zijn aan een bepaalde denk- of werkwijzen dat ze eraan blijven vasthouden, ook al blijken ze ineffectief.  Hieruit ontsnappen is mogelijk. Namelijk door te Ontgroeven, zo leert Kees Tillema ons in zijn gelijknamige boek. Dat gaat niet zomaar. Het vraagt een ruwe behandeling. Wie durft?

Perfectie is een maatschappelijke plaag en maakt meer kapot dan je lief is. Dit is mijn onvermijdelijke conclusie na het lezen van De Perfectieparadox - Stop met perfectionisme en word beter dan ooit van Marjon Bohré-den Harder.

Hoe gaan topbestuurders met risico's om als het er écht om gaat? Vallen ze dan terug op procedures en protocollen, of speelt de menselijke factor dan een hoofdrol? Dit type vragen stelde organisatieadviseur Wimjan Bos aan tien bekende en minder bekende topbestuurders.

Wat krijg je met een gecompliceerde aanpak voor een complex vraagstuk? Hoogstwaarschijnlijk mislukking. Dit is voor mij de essentie uit het boek Chaordisch organiseren.

‘Een vervelend kenmerk van pijn is dat je hem niet goed aan een ander kunt meedelen.' Zo begint schrijver Tommy Wieringa een van zijn NRC-columns over de pijn van anderen. De pijn aan een ander meedelen blijkt juist één van de kernpunten van een bijzonder managementboek over een bijzonder onderwerp: pijnmanagement in organisaties.

Soms kom je een boek tegen over een onderwerp waarvan je denkt ‘had ik dat zelf maar bedacht'. Zo'n boek is Stop. Met een punt. Het gaat over een sterk verwaarloosd mechanisme in veel organisaties, namelijk stoppen met dat wat niet meer werkt.