Het is 20 oktober 2009. Voetbalclub AZ uit Alkmaar heeft na dagen van ellende eindelijk weer wat te vieren. De door het faillissement van de DSB Bank geplaagde ploeg pakt in blessuretijd nog een punt tegen de Engelse topclub Arsenal: 1-1. Er hangt vooral voor, maar ook tijdens de wedstrijd een licht hysterische sfeer in het moderne, maar toch knusse DSB-stadion. De supporters roepen en schreeuwen om Dirk. Dat is Dirk Scheringa, de mecenas van de club. Scheringa heeft door forse financiële donaties en dito regelingen de club van de eerste divisie naar het landskampioenschap en de Champions League gebracht. De Noord-Hollandse voetbalfans zijn hem voor eeuwig dankbaar.

Als u aan de Italiaanse politiek denkt, denkt u wellicht aan bestuurders die dagelijks privé-zaken door ambtenaren laten regelen, politici die elkaar slechts in de weg zitten omdat de tegenstander nu eenmaal een tegenstander is en kabinetten die weggestemd worden om zaken die buitenlanders futiel voorkomen.

Slecht nieuws, Nederland wordt waarschijnlijk toch weer net niet wereldkampioen. Tenminste als we zo slecht blijven presteren op de vier prestatie-indicatoren verlengingen, hoekschoppen & vrije trappen, mentale weerbaarheid, conditie & fysieke kracht en natuurlijk strafschoppen. Allemaal zaken die andere teams traditioneel beter doen dan het Nederlandse. Wij zijn '90 minuten voetballers', er is geen Plan B, op hoekschoppen en strafschoppen traint het Nederlands elftal niet, in tegenstelling tot andere landenteams die dat wel volop doen. Althans volgens consultant en voetbalkenner Gyuri Vergouw in 'Oranje wereldkampioen'. Hij waarschuwt bondscoach Bert van Marwijk met dit boek, ook letterlijk, nog één keer.

Zijn wij overgeleverd aan gekken? Of is het noodzakelijk dat politieke leiders, en wellicht ook andere leiders, manisch zijn? Wellicht verwachten mensen, kiezers en burgers dat hun leiders anders dan anderen zijn - energieker, vol zelfvertrouwen, overdreven enthousiast en dat ze meer uren werken. Kortom, dat ze zich gedragen op een manier, die op een bepaald punt door medici als manisch kan worden aangemerkt. Althans, dat beweert David Owen in 'Zieke wereldleiders'.

Nog nooit heb ik er een half jaar over gedaan om een boek uit te lezen. En dat ligt niet aan de bijna 400 bladzijden van 'Zeg maar Ted'. Ted Turner heeft zijn leven, samen met Bill Burke, chronologisch beschreven. Er gebeurt van alles. In zijn leven vol drama is de oprichting van CNN niet eens het hoogtepunt. Dit boek is een opsomming van gebeurtenissen, vaak in detail, met de bijbehorende beschreven emoties. Als de gebeurtenis je simpelweg niet interesseert, dan kom je er moeilijk doorheen. Op andere plaatsen is het vooral een spannend jongensboek.

Amerikaanse businessmodellen zijn volgens de Amerikanen zelf superieur aan alle andere en als ze niet alles onder controle hebben, krijgen Amerikanen acuut uitslag. Veel Europeanen hangt dit de keel uit. Maar ook veel Amerikanen hebben het wel gehad met bepaalde aspecten van de Amerikaanse droom. Jeremy Rifkin is hun voorganger. In zijn boek 'De Europese droom' beschrijft hij de nachtmerries van de Amerikaanse droom. Europa is voor hem geen ideaal, maar wel een lonkend perspectief dat hij zijn landgenoten wil voorhouden.

Ben je eindelijk na veel geploeter en gedoe manager geworden, moet je nog in een team werken ook! Het organisatieleven is niet makkelijk, zo blijkt eens te meer. En het leven en werken in een managementteam al helemaal niet, zo kunnen we lezen in het boek 'Managementteams' van Hans van de Putte. Wat maakt een MT meer dan een ritueel op niveau?

Laat de woorden innovatie, vernieuwing en/of ideeën vallen, en in menig bedrijf valt een eerbiedige stilte. Mooie woorden, leuk om mee bezig te zijn, en natuurlijk voorwaarde voor een gezonde toekomst. Maar hoe kom je op goede ideeën? Hoe krijg je het voor elkaar om ideeën te verkennen en op waarde te schatten? Moeilijk. 

Wie was de eerste organisatie adviseur in de geschiedenis? Dat was volgens William Bridges Jethro, adviseur van Mozes. In Bridges' zeer vrije interpretatie: 'Luister, Mozes. Er rapporteren te veel mensen aan jou. We bereiken het beloofde land nooit als je niet wat macht delegeert!' Een oud-collega van mij combineerde het adviseurschap met een aanstelling als dominee en zei altijd al dat er sinds het boek Exodus uit de bijbel, geen boek meer over verandermanagement geschreven hoeft te worden. Sinds Exodus is er echter een berg aan boeken over dit onderwerp bij gekomen, zoals u ongetwijfeld als lezer van managementboeken zal zijn opgevallen. Het is moeilijk om nog iets substantieels toe te voegen.

'Trainen? Bij welke club?'Ondanks de grote aandacht voor opleiden zijn er nog steeds veel mensen die nooit naar trainingen gaan. In sommige beroepsgroepen lijkt het geen item, bijvoorbeeld onder journalisten of leraren. Sommige bedrijven zweren bij, in goed Nederlands, training on the job. Het vakgebied zelf is in beweging. 

Beel

Ik vind dat Marco Cevat gelijk heeft met zijn observatie dat succesvolle mensen altijd beginnen met iets positiefs te zeggen. Ik vind met hem dat gul zijn met complimenten één van de belangrijkste én eenvoudigste manieren is om collega's te inspireren.

Het lijkt een uitgemaakte zaak: bij veranderprocessen is interne communicatie van wezenlijk belang. Sommigen zien interne communicatie zelfs als de kern van een verandertraject.

Michael Hammer is bekeerd. De initiator van Business Re-engineering, in zijn woorden (inclusief de bijbehorende typografie) "een onvoorwaardelijke, tot-op-de-grond-afbranden-en-helemaal-opnieuw-beginnen-aanpak voor het verbeteren van bedrijfsprocessen", had het mis zo schrijft hij middenin dit boek.

In veranderen zit een boeiende paradox. Veranderen doe je in essentie omdat je iets wilt behouden. In die zin is veranderen een in wezen conservatieve activiteit, een reactie op omgevingsfactoren opdat een organisatie kan voortduren.

Nederland kent ruim een half miljoen familiebedrijven. Veel ondernemingen zijn ontstaan en gegroeid uit familie ondernemingen. Philips, Océ en Albert Heijn zijn bekende voorbeelden. Onder historici woedt al jarenlang het 'Family Firm Debate'. Kernvraag in dit debat is welke rol familiebedrijven hebben gespeeld in de economische ontwikkeling na de industrialisatie.

Een boek met een uitdagende vraag als titel, 'P&O passé en overbodig?', voorspelt een spannend relaas, wellicht een zoektocht. Een ogenschijnlijk interessant uitgangspunt voor mensen uit het P&O vak om er eens even voor te gaan zitten. Toch is de ondertitel meer ter zake om zowel de inhoud als de lading van dit boek te dekken: 'Een spiegel voor HR professionals'. En een spiegel is dit boek zeker. Daan Fousert, een ervaren P&O'er met een indrukwekkende staat van dienst, trekt alles uit de kast om het nu en straks van het Human Resource Management in kaart te brengen, te beschouwen en er vervolgens conclusies aan te verbinden.

Wetenschap is een lastige taak. Wat waar is, moet eerst bewezen worden, hetgeen tegelijk noodzakelijk, omslachtig en belachelijk is. Deze paradox leidt voor menig wetenschapper tot een voor buitenstaanders merkwaardig soort zelfgekozen academische gevangenschap, waarbij hij spontane waarheden slechts via stellingen bij een proefschrift of op een opiniepagina kan ventileren.