‘Inclusie is nooit af’

Als halverwege het gesprek de term ‘inclusief leiderschap’ ter sprake komt veert Zoë Papaikonomou even op. Het begrip zou volgens de schrijfster, onderzoeksjournaliste en mediadocente eigenlijk niet moeten bestaan, omdat inclusiviteit voor elke leidinggevende een essentieel onderdeel van het takenpakket is. ‘Maar door de manier waarop we met elkaar op de werkvloer omgaan moeten we dat onderscheid helaas nog wel maken. Een meer gelijkwaardige organisatie is bijvoorbeeld pas mogelijk als de mensen aan de top zich bewust zijn van hun macht en hun privileges, en dat is nog lang niet altijd het geval.’

Pleonasme of niet, inclusief leiderschap speelt een belangrijke rol in De inclusiemarathon, waarvoor Papaikonomou samen met Groen Links-kamerlid Kauthar Bouchallikht 41 diversiteitsprofessionals en -onderzoekers uit verschillende aandachtsvelden heeft geïnterviewd. Daaruit rijst het beeld op dat de meeste managers inmiddels wel begrijpen dat ze ‘iets’ met diversiteit en inclusie moeten doen, maar dat het in de praktijk niet makkelijk blijkt om daar een concrete invulling aan te geven. Papaikonomou: ‘Wat het nog moeilijker maakt is dat er geen eenduidige regels zijn, omdat elk bedrijf verschillend is, en de context waarin ongelijkwaardigheid optreedt ook telkens weer anders is. Vandaar dat we ervoor gekozen hebben om zo veel verschillende perspectieven bij elkaar te brengen.’

Toch weet het boek, dat tijdens het Managementboekengala begin mei werd uitgeroepen tot Managementboek van het Jaar, uit de - soms ver uiteenlopende - inzichten van de tientallen experts een paar algemene uitgangspunten te destilleren. Zo begint een meer gelijkwaardige werkomgeving met een duidelijk begrip van de termen die met het proces gemoeid zijn. Papaikonomou: ‘Grof gezegd gaat diversiteit over onderlinge verschillen, inclusie over wat je met die verschillen doet, en gelijkwaardigheid over de machtsverschillen daarbinnen. De Amerikaanse diversiteitsprofessional Vernā Myers vergelijkt diversiteit met uitgenodigd worden voor het feestje, terwijl je bij inclusie ten dans wordt gevraagd. Maar die metafoor gaat lang niet ver genoeg, want het gaat ook om de mogelijkheid om de muziek uit te kiezen of om zelf het dansfeest te organiseren. Inclusie draait dus niet alleen om mogen meedoen, maar ook om te kunnen bevragen wie en wat als norm worden beschouwd en daarin verandering voor te stellen. En dan niet van de meerderheid te horen krijgen dat ‘dit nu eenmaal is hoe we dit hier doen’.

Zelfreflectie

Concreet betekent dit dat leiders bij alle aspecten in hun vakgebied moeten nagaan wat inclusief werken nu precies inhoudt, of het nu gaat om de mensen die ze aansturen, de processen waarvoor ze verantwoordelijk zijn, of de manier waarop ze hun machtspositie gebruiken. Papaikonomou: ‘Een goede eerste stap is wellicht om te kijken: hoe sluiten we eigenlijk uit? In vacatures wordt van sollicitanten bijvoorbeeld vaak een HBO-opleiding of hoger gevraagd. Terwijl er veel capabele mensen zijn die het MBO hebben gevolgd. Waarom krijgt deze groep bij voorbaat al geen kans?’

Dit vereist een mate van zelfreflectie die niet elke bestuurder even makkelijk zal kunnen opbrengen. Papaikonomou: ‘Macht kan minder empathisch en optimistischer maken, zoals leiderschapsstrateeg Esther Mollema in ons boek zegt. Daarnaast raak je, naarmate je hoger op de ladder komt, ook verder van de rest van je organisatie verwijderd. Mensen aan de top die het prachtig voor elkaar hebben met een vast contract, een mooi salaris, en goede secundaire arbeidsvoorwaarden, weten vaak niet meer hoe het was om ooit te beginnen in continue onzekerheid op een nul-urencontract.’

Leiders dienen hierbij ook te beseffen dat de werkvloer in toenemende mate een plek is waar mensen hun hele identiteit mee naartoe nemen, aldus Papaikonomou. Vooral jongere generaties op de arbeidsmarkt spreken zich daarover uit, voor wie het idee van onpersoonlijke kantoortuinen met rigide werktijden, hiërarchische omgangsvormen en uniforme kledingvoorschriften lang niet vanzelfsprekend is. Papaikonomou: ‘Als werkgever is uiteraard belangrijk om bepaalde waarden uit te dragen, maar het is geen gek idee om aan nieuwe werknemers te vragen in hoeverre ze zich daarin ook herkennen. Niet alleen in deze tijden van arbeidskrapte, maar altijd. Het bieden van een veilige werkomgeving is niet alleen je verantwoordelijkheid, het is je wettelijke plicht.’

Niet gezellig

Al moet dat wel vanuit de erkenning dat er altijd sprake zal blijven van uitsluiting, want inclusie is nooit ‘af’: ‘Om Geraldine Moodley, directeur diversity, equity and inclusion bij Catalyst Consulting te citeren: als ik een organisatie vraag hoeveel klachten over discriminatie er zijn, en het antwoord is nul, dan weet ik dat er iets mis is.’ Dat betekent dat een organisatie permanent moet openstaan voor verandering. ‘Veel bedrijven die diverser willen worden, zouden tegelijkertijd toch het liefst hetzelfde blijven, met hooguit wat andere accenten hier en daar, zoals meer mensen met een migratieachtergrond en/of vrouwen aan de top. Maar meegaan met de samenleving betekent per definitie dat je dingen anders moet aanpakken. Dat betekent overigens niet per se dat je dingen verliest of moet opofferen. Vaak bieden de basiswaarden die je als bedrijf uitdraagt al heel veel ruimte.’

Wat inclusieve leiders wél zullen moeten accepteren is dat het proces lang niet altijd even gezellig zal zijn. ‘Met diversiteit haal je meer gezichtspunten je organisatie binnen. Daarmee zet je ook de deur open voor ongemak en conflict. Dat is trouwens niet erg, al zul je er als zittende werknemer wel aan moeten wennen. We zijn vaak heel vakinhoudelijk gericht, maar een stuk minder ingesteld op de processen er omheen. Toch is werk meer dan alleen maar wat taken met elkaar afhandelen. Dat blijkt ook wel, want het gaat niet altijd goed.’

Een vaardigheid die bijvoorbeeld momenteel weinig geoefend wordt is wat VU-hoogleraar Diversiteit en Integratie Halleh Ghorasi het ‘opzoeken van de tussenruimte’ noemt: het creëren van een moment waarin mensen zo oordeelvrij mogelijk naar elkaars verhaal luisteren, zonder hun eigen ervaringen op de ander te projecteren. ‘We zijn het niet gewoon om met emoties om te gaan,’ zegt Papaikonomou. Ze vertelt hoe ze zelf een keer, heel vroeg in haar carrière, het slachtoffer van vriendjespolitiek werd. ‘Dat raakte me zo dat ik spontaan in huilen uitbarstte. Dat was een bizarre ervaring, want er kwam niemand naar me toe. Niet zozeer uit onwil, maar gewoon omdat collega’s geen idee hadden wat ze met me aanmoesten. Iemand in tranen op de werkvloer, wat moet je daarmee?’

Normerend

Bovendien zorgen heersende machtsverhoudingen er in organisaties soms ook voor dat het aanspreken op onrecht erger wordt gevonden dan het leed van het slachtoffer zelf. Dat geldt bijvoorbeeld op het gebied van micro-agressie in de vorm van stigmatiserende grappen. ‘Humor is tricky,’ zegt Papaikonomou. ‘Vrijheid van meningsuiting is, net als het gelijkheidsbeginsel, een grondrecht, en mensen vinden al gauw dat ze niks meer mogen zeggen. Maar je kunt wel bespreken wat je als organisatie nu eigenlijk vindt van dat soort opmerkingen.’

Ook hier ligt een verantwoordelijkheid voor de manager. ‘Het is mooi als je het als getroffene kunt opbrengen om iemand direct van repliek te voorzien, maar je plicht is het niet. Zo’n confrontatie kan een hoop energie kosten, zeker als het aan de lopende band gebeurt. Per slot van rekening zit je op je werk, en moeten dingen ook af.’

Een leider bevindt zich wat dat betreft in een betere positie om de scheidslijnen te slechten, bijvoorbeeld door iemand even apart te nemen, of van tijd tot tijd juist met het hele team een gesprek zonder agenda te voeren om te kijken wat er speelt. Papaikonomou: ‘Het is belangrijk om de vinger aan de pols te houden, al moet je wel normerend zijn, want een racistische grap is een racistische grap. Natuurlijk zijn er soms grijze gebieden, en helemaal goed zul je het als organisatie nooit doen. Maar met een lerende houding en het besef dat je continu scherp moet blijven, ben je al een aardig eind op weg.’

Tips voor de manager:

- Ga na of je jezelf als de norm hanteert en in hoeverre je daarbij rekening houdt met die van de ander

- Durf regelmatig persoonlijke vragen te stellen aan je teamleden

- Sta kwetsbaarheid ook toe bij anderen, en reken mensen niet gelijk af op hun fouten

- Kijk op welke manier de taken worden verdeeld, en of sommige mensen zichtbare en andere juist de onzichtbare (en ondankbare) klussen krijgen toegeschoven

- Wees niet alleen taakgericht, maar ook mensgericht: beloon naast productiviteit ook sociale impact

- Besef dat mensen communiceren op verschillende manieren, bijvoorbeeld introvert of extravert

Tips voor de werknemer:

- Wees jezelf, maar verhef jouw zijn, aanpak of leefstijl niet boven die van een ander

- Besef en accepteer dat ook jij vooroordelen hebt en aannames doet, net als iedereen

- Wees je bewust dat je makkelijker op iemand afstapt in wie je jezelf herkent, en benader eens wat vaker een collega bij wie je dat niet voelt

- Bekommer je om de veiligheid van een ander. Zeg iets van discriminerende uitingen en subtiele uitsluiting

- Ga ongemak en kwetsbaarheid niet uit de weg, want die kunnen de relatie met een collega verdiepen