Voorbeelden te over in Verdraaide organisaties van hoe het misgaat in organisaties. Zo zijn er tegenwoordig meer advocaten dan ingenieurs nodig om een brug te bouwen. Geven banken geen hypotheken omdat ze gegijzeld worden door Autoriteit Financiële Markten (AFM) en Basel verdragen. En worden kinderen vooral op basis van een CITO-score beoordeeld en niet op intrinsieke motivatie of langjarige prestaties. Wouter Hart vat dit denken samen onder de noemer ‘de mythe van beheersbaarheid’, en schuurt daarmee aan tegen boeken als Fuck the regels van Ben Kuiken en Bullshit management van Jos Verveen.
Maar ‘Verdraaide organisaties’ is bepaald geen anti-managementboek geworden. Integendeel. Zo constateert Wouter Hart juist dat een goede systeemwereld een van dé succesfactoren is voor organisaties. ‘Het probleem zit ‘m in de mentaliteit. Systemen zijn in organisaties zo bovenliggend geworden dat hetgeen waarvoor ze ooit bedoeld waren ondersneeuwt.’ Om dit uit te leggen, introduceert Hart introduceert drie cirkels. De middelste cirkel staat voor ‘de bedoeling’: wat is het hart van de organisatie, wat willen de klanten? Om deze cirkel is de leefwereld getekend, een schil die staat voor het hier en nu, ofwel de situatie of context waarin mensen werken en beslissingen nemen. De buitenste cirkel is de systeemwereld. Hart: ‘Heel veel organisaties functioneren van buiten naar binnen. De pijl moet eerst door de systeemwereld, een soort legpuzzel die af moet, die geïmplementeerd moet worden in de leefwereld, en uiteindelijk landt bij de bedoeling, met andere woorden: de kern. Dit boek is een pleidooi om het denken 180 graden om te draaien. Begin bij de bedoeling en ga van daaruit naar buiten.’
Volgens Hart moet de manager in het schermgebied opereren als een soort hitteschild. Er mag net als bij de Space Shuttle warmte doorheen, maar de zaak mag niet ontploffen. Hart: ‘Dat schild, de manager dus, moet mensen in de organisatie behoeden voor te veel afleiding. Binnen dat schild bouwt de manager aan de cultuur door afspraken die echt cruciaal zijn te borgen. Hij maakt glashelder wat de bedoeling is en accepteert geen afwijkingen. Maar anderzijds moet de manager ook actief stimuleren dat procedures en voorschriften die níet de bedoeling zijn opzij worden geschoven wanneer het hart van de cirkel, de kern ofwel de bedoeling, daarom schreeuwt. Ja, in die zin roept dit boek soms op tot burgerlijke ongehoorzaamheid. Tot verzet tegen een overmaat aan regels van buitenaf. Als je je klant lief hebt, moet je het lef hebben daarvoor te gaan staan.’
Natuurlijk is het voor banken, scholen of gezondheidsorganisaties lastig om je niet te laten leiden door de regels van buitenaf. Een arts moet een status invullen, de school moet toetsen. Maar regels worden al te vaak als excuus gebruikt. En dan wijst de pijl altijd van buiten naar binnen. Dat het ook echt anders kan, bewijzen bedrijven die binnen diezelfde wet- en regelgeving wel in staat zijn de pijl om te draaien. Hart: ‘Internationale en nationale regels kunnen lastig zijn. En dan bedoelen we écht lastig. Toch is de werkelijke uitdaging niet zelf nog meer regels toe te voegen.’ Eigenlijk is ‘Verdraaide organisaties’ vooral een boek over de essentie van het manager-zijn. De goede manager behoedt voor fouten, maar geeft ook kansen. Gaat bewust om met noodzakelijke variatie, maar standaardiseert wat om standaardisatie vraagt. En kijkt naar wat werkelijk waarde toevoegt in plaats van te kijken hoeveel tijd ergens aan besteed is. De titel MBA vindt Hart eigenlijk een mooie metafoor van hoe het niet moet. ‘MBA staat vertaald voor: meester zijn van systemen. Dus je wordt eigenlijk opgeleid om goed in de systeemwereld te zijn. Typisch weer een voorbeeld van een pijl die van buiten naar binnen is gericht. Systemen zijn leidend, niet de kern. Het boek biedt tal van handreikingen van hoe het ook kan.’
Op de allerlaatste bladzijde komt Wouter Hart met een pregnant (voor)beeld dat het boek samenvat. In Drachten was een kruising met stoplichten waar nogal wat ongelukken gebeurden. Geheel contra intuïtief is er nu een veel onoverzichtelijke open space gecreëerd die deelnemers aan het verkeer verplicht te anticiperen en elkaar in de gaten te houden. Met als resultaat dat ongelukken nu bijna tot het verleden behoren. Hart zet in het boek zo’n twintig kenmerken van oud en nieuw organiseren (stoplichtdenken versus rotondedenken) tegenover elkaar. Hart: ‘We zoeken in een reflex vaak de oplossing van problemen in systemen, in Drachten was dat een stoplicht. We willen koste wat het kost incidenten uitsluiten. Die mythe van beheersbaarheid wil ik doorprikken. Beheers jezelf en zet niet alles op slot. Er moet een organisatiecultuur ontstaan waarbij marges opgerekt kunnen worden. Laat je niet door jezelf noch de organisatieregels gijzelen, maar zoek naar een goede balans tussen het hart van de organisatie, de bedoeling dus, en de systemen. Angst is hier een slechte raadgever.’
