‘Er zijn geen domme mensen, hooguit domme teams’

Scrum is een rugbyterm. Wat heeft dat te maken met het managen van een bedrijf?
De term refereert aan de manier waarop rugbyspelers terrein veroveren door elkaar de bal door te geven. Het is een beweging waarbij iedereen op één lijn staat en elkaar bijna blindelings weet te vinden. Scrum is daarmee een perfecte metafoor voor hoe teams in het bedrijfsleven zouden moeten functioneren. Het is niet zozeer een methode, maar een raamwerk waarin een groep mensen zichzelf kan organiseren en via holistisch denken tot betere resultaten kan komen.

Scrum gaat uit van de vooronderstelling dat projecten bijna altijd vertraging oplopen. Waar gaat het verkeerd?
Projecten worden vaak trapsgewijs gemanaged via een zogeheten Gantt-diagram, waarbij het eindresultaat van de ene stap het uitgangspunt is voor een nieuwe. Zo'n watervalmethode is de reden dat projecten bijna te laat en boven budget worden afgeleverd. Toen ik in de jaren tachtig aan de slag ging bij MidContintent Computer Services trof ik een warboel aan met duizenden taken, elk met een direct verantwoordelijke persoon en een deadline. Het bedrijf was bezig om het eerste pinautomaten-netwerk van Noord-Amerika op te zetten, en als ook maar één persoon een deadline miste, liep het hele project vertraging op. We hebben besloten om de zaken radicaal anders aan te pakken. Bij het minst efficiënte team heb ik de hele afdeling bij elkaar geroepen, en we hebben het project opgebroken in tussenstapjes van elk een week. Op maandag keken we welke acties op dat moment de hoogste prioriteit hadden en hoe we die doelen op vrijdag konden bereiken. In de tussentijd zorgde ik ervoor dat alle vorderingen op een groot bord zichtbaar werden gemaakt, zodat iedereen wist waar in het proces we op welk moment waren. Door ons rondom één gemeenschappelijk doel te organiseren, wisten we de slechtst presterende business unit van het bedrijf binnen zes maanden om te vormen tot de meest winstgevende.

Een andere aaname van Scrum is dat teams multidisciplinair moeten zijn.

Specialisme remt teams af. Om een bepaald project te kunnen voltooien, heb je natuurlijk specifieke vaardigheden nodig. Maar mensen die als specialist te boek staan, hebben vaak de neiging om hun expertise voor zich te houden waardoor cruciale informatie in silo’s belandt. Titels werken daarom averechts en moeten worden afgeschaft. Bij Scrum streeft iedereen hetzelfde doel na en zijn functieomschrijvingen uit den boze. In goede zelforganiserende teams verschuift de leiderschapspositie automatisch naar gelang de taak die moet worden voltooid, waarbij de persoon met de diepste kennis voor de duur van het project een mentorfunctie bekleedt. Wat dat betreft zijn er geen domme mensen. Hooguit domme teams.

Toch functioneert niet iedereen even goed. Moeten mensen die ondermaats presteren niet op individuele basis worden afgerekend?
Van die gedachte moeten we juist af! Uit onderzoek naar IT-ontwikkelaars blijkt dat de slechtste programmeur tien keer zo veel tijd nodig heeft om een bepaalde taak te verrichten dan de beste. Maar op teamniveau kan dat verschil oplopen tot een factor van tweeduizend. Het groepseffect is met andere woorden tweehonderd keer krachtiger dan de individuele impact. Dan heeft het toch weinig zin om je maar te blijven richten op de persoon?

Hoe groot moet een team zijn?
Vier of vijf personen is ideaal. Bij zes of zeven teamleden zie je al een productiviteitskentering optreden, en vanaf negen personen begin je het echt te voelen. Een team van vijf heeft weliswaar niet altijd de nodige expertise in huis, maar dat kun je oplossen door gebruik te maken van kennis die elders in de organisatie aanwezig is. In Scrumteams bouwen we vaak een buffer in, waarbij een lid tijdelijk kan worden uitgeleend aan een ander team zonder zijn eigen project in gevaar te brengen.

Welke rol moet een manager hierbij spelen?
Het is aan de manager om de koers uit te stippelen en ervoor te zorgen dat de teamleden goed kunnen samenwerken. Het draait om leiderschap, puur en simpel. Dat vereist een radicale verandering in de manier waarop managers tegen hun verantwoordelijkheden aankijken. Een bestuurder bij GE Healthcare die honderden managers onder zich had, klaagde bijvoorbeeld dat hij door Scrum geen tijd meer had voor al het papierwerk dat zijn functie met zich meebracht. Het was niet bij hem opgekomen om die bureaucratie uit te besteden aan een ondergeschikte, zodat hij zijn handen vrij had om leiding te geven. Scrum is wat dat betreft fail safe: zelfs slechte Scrum is beter dan helemaal geen Scrum. Yahoo heeft eens onderzoek gedaan naar het verschil in prestaties tussen teams die goed en slecht werden gecoached. De goed functionerende teams wisten de kosten van software-ontwikkeling met tachtig procent te reduceren. Maar zelfs het slechtst functionerende team kwam op een besparing van 35 procent uit.

Scrum is ontstaan uit de softwarehoek, maar kan volgens u voor alle teamactiviteiten worden toegepast, tot aan het plannen van een trouwerij aan toe. Is het echt zo'n wondermiddel?
In één woord: ja, haha. Een collega heeft Scrum zelfs gebruikt om zijn huis te renoveren. Hij riep elke dag de schilders, electriciens, en stukadoors en metselaars bouwvakkers bij elkaar en gaf op een groot bord aan aan welke kamer er eerst gewerkt moest worden. Op die manier sneed hij door de verschillende specialiteiten heen en liet hij al die individuele professionals als een team samenwerken. De verbouwing was in zes weken op tijd en binnen budget voltooid. Een straatgenoot die in hetzelfde soort huis woonde was zo onder de indruk dat hij hetzelfde team inhuurde om hetzelfde karwei te klaren. Het enige verschil was dat hij geen Scrum gebruikte. Het gevolg was dat zijn renovatie twee keer zo lang in beslag nam en twee keer zo duur uitpakte. Het overhalen van de Scrum-knop maakt dus echt een objectief verschil.