Ik krijg al lezend in uw boek het idee dat merkontwikkeling nog steeds te veel uitsluitend een projectmatige aangelegenheid is.
Branding als project om ‘met zijn allen’ intensief stil te staan bij de diepere drijfveren en waarden van het merk dat bezieling aan de organisatie kan geven, is voor een consultant per definitie een projectopdracht, waarvoor je vanwege je expertise en procesvaardigheden wordt ingehuurd. Wij noemen dat proces ‘brand discovery’. Door de toegenomen bewustwording en participatie van professionals van uiteenlopende disciplines ontstaan veel nieuwe inzichten in wat het merk kan gaan betekenen: voor de merkorganisatie, de betrokken medewerkers en klanten en fans van het merk. Dat levert uiteindelijk een merkpaspoort op, een tastbaar en visueel brondocument waarin vastgelegd is wat tot dan toe veelal onbesproken, ongehoord en ongezien was. In die zin heb je dus gelijk: branding is doorgaans een projectmatig gebeuren. Daarnaast heeft branding echter ook een procesmatige kant: het gaat namelijk ook over de relatie tussen merk- en organisatieontwikkeling.
En dat wordt nog wel eens vergeten?
Klopt. Voor internal branding is vaak te weinig tijd, terwijl dat juist de verbindende schakel tussen hrm, marketing en interne communicatie is. Daarmee overstijg je het projectmatige omdat de uitkomsten van zo’n merkidentiteitsproject in de organisatie nog geborgd zullen moeten worden. Merkvraagstukken zijn ook altijd organisatievraagstukken, en omgekeerd. Dat lijkt een open deur, maar het is fascinerend om te ervaren dat nog zo veel organisatieadviseurs onbekend zijn met de rol die het merk kan spelen als de drijvende en verbindende kracht in een traject van organisatieontwikkeling. Omgekeerd doet zich hetzelfde voor met marketeers en professionals die aan de buitenkant van de identiteitsschil werken: dat ze ten opzichte van de organisatorische kwesties die voortkomen uit de consequenties van uiterlijke merkvoorstellen verbaasd constateren dat organisatieontwikkeling een eigen vakgebied is. Dat is wat wij bedoelen als we het in ons boek hebben over ‘zo binnen, zo buiten’: de synthese van merk- en organisatieontwikkeling.
U bepleit in uw boek een nogal irrationele manier van merkontwikkeling. In hoeverre is Nederland daar klaar voor?
Je bezighouden met wat niet meteen met een KPI te meten valt of een niet-wetenschappelijk ‘waar’ of ‘onwaar’ oplevert, wordt inderdaad in eerste instantie best wel als vaag, zweverig of filosofisch bestempeld. Desondanks moet ik als docent aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen altijd tot mijn verbazing vaststellen dat de derde- en vierdejaars studenten die onze op merkpsychologische principes gebaseerde module Brandmanagement & Design hebben doorlopen, in het werkveld een flinke inhoudelijke voorsprong hebben. Ik denk dat dat veel, zo niet alles te maken heeft met de dominante invloed van het vakgebied Marketing op vraagstukken over merkontwikkeling. Traditionele marketeers geloven doorgaans nog graag in een rationeel maakbare wereld. Doe je dat niet, dan kun je immers ook geen marketingplannen schrijven en dat lijkt toch zo’n beetje hun belangrijkste bestaansrecht te zijn. Het is volgens mij ook één van de oorzaken van het ontbreken van een meer holistische visie op de rol van het merk als ‘business driver’ in de directiekamers. Hoeveel Chief Brand Officers of directeuren Klantbeleving zijn er in überhaupt in Nederland?
De werkelijkheid is dus nogal anders dan de doorsnee marketeer wil doen geloven?
Merken moeten zich met name waarmaken als interface tussen een organisatie en haar gebruikers. Je stuit in de consumptieve belevingswereld al vrij snel op het complexe biologische brein van merkgebruikers, die producten en diensten vooral inpassen in hun eigen leefpatronen. Nu beseffen ook wij heus wel dat een organisatie met haar merkbelofte niet alle ‘touch points’ kan beheersen. Want wie voert bijvoorbeeld de regie in merkcommunities zoals die van Lego? Dat zijn de fervente merkgebruikers zelf en niet de professionals op de afdeling marketing! Onze primaire insteek is gebaseerd op het vinden van aansluiting op psychologische principes: het merk beschouwen we, net als haar gebruikers en de betreffende organisatie, als een levend organisme. Zo proberen wij het ontastbare tastbaar, menselijk en begrijpelijk te maken, zodat we vanuit een irrationele insteek de verbinding kunnen maken met het rationele fundament dat in heel wat organisaties al ver is ontwikkeld. Vergelijk het met wat de filosoof André Klukhuhn in een van zijn boeken schrijft: ‘Filosoof is degene die zowel de logisch-rationeel als de intuïtief-gevoelsmatige kenwijze tot zijn beschikking heeft of daar minstens ruim kennis van heeft genomen, en ten aanzien van beide even legitieme en niet op elkaar te herleiden kenwijze een meta-positie inneemt, wat wil zeggen dat hij/zij beseft dat noch de wetenschap nog de kunst het alleen voor het zeggen heeft, dat ze niet tot één kenwijze te verenigen zijn, maar wel als complementaire kenwijzen op elkaar betrokken en ook moeten worden’.
Als het om merkontwikkeling gaat, moeten we meer filosoof worden?
Inderdaad, zo zou je het wel kunnen zien. Maar ik ben bang dat het nog wel een tijdje zal duren voor dat besef in board rooms en stafafdelingen is doorgedrongen. We koesteren nog maar wat graag de illusie van voorspelbaarheid, al weten we diep in ons hart heus wel dat de werkelijkheid anders is. Giep Franzen mag wat mij betreft de eerste merkfilosoof van Nederland genoemd worden omdat zijn Engelstalige boek 'The Science and Art of Branding’ dit al voorzag. In zijn literatuuronderzoek ‘Branding the Organization’ uit 2014 geeft Franzen een uitgebreide analyse van de dualiteit in ons vakgebied ten aanzien van Organization Branding. Hij constateert dat het van binnenuit gerichte denken versus het van buiten gerichte denken als twee verschillende scholen gekenmerkt kunnen worden. Voor merkorganisaties zijn beide principes van een paradoxaal en gelijkwaardig belang om toe te passen in een transitieproces zoals wij als ‘De Veranderklok’ hanteren.
Dat de werkelijkheid anders is dan we graag denken, ontdekte de top van VW toen bleek dat er stiekem met de software van haar auto’s was gesjoemeld. U presenteert de VW-casus nota bene als een ‘mythisch verhaal’.
Het is voor een buitenstaander lastig te duiden wat daar fout is gegaan, maar volgens mij is het begonnen met het overlijden van VW-topman Nordhoff in 1968. Daardoor kwam aan zijn ‘merkontdekkingsreis’ een abrupt einde. Als je onze ‘Veranderklok’ als kader gebruikt, zou je kunnen zeggen dat Nordhoff zijn reis op het ‘6-uurmoment’ moest afbreken. Dat is ironisch genoeg het moment van dood en wedergeboorte. De nieuwe merkidentiteit gevonden én geaccepteerd is, maar nog niet gedeeld met anderen en uitgerold in de organisatie. Nordhoff heeft het merk VW met de Kever met een strak gestuurde organisatie gekenmerkt door naoorlogse Duitse bedrijfsvoering, groot gemaakt. Hij slaagde erin om een voormalig Nazi-product als een aandoenlijk merk te positioneren, onder meer met een krachtige ‘Think Small’-campagne, maar liet het concern verweesd achter. Zoveel jaren later werd het ‘Think Small’ getransformeerd naar ‘Think Big -Bigger- Biggest’ van de huidige topman Winterkorn. De gevolgen zijn wereldwijd bekend.
Wat betekent dat voor de ontwikkeling van het merk VW?
Het VAG-concern werd teruggeworpen naar een nieuw ‘5-uurmoment’, de vuurproef. Het zal nogmaals door het ‘6-uur- moment’ van leven en dood moeten zien te komen en daarbij de schaduw van het bedrog zien te overwinnen. Dit grootschalige bedrog ontmaskerde de jarenlang opgebouwde sympathie voor de makers van de zo onschuldige Kever.
Desondanks lijkt die hele affaire de verkoopcijfers nauwelijks beïnvloed te hebben.
Je hebt daar wel een punt, want de geconsolideerde verkoop liet in het fiscale jaar 2015 een stijging zien van 5,4% tot 213,3 miljard euro voor de gehele VW-groep en er wordt over 2015 gewoon dividend uitgekeerd. Toch is er wel degelijk sprake van een afname van uitgeleverde auto’s ten opzichte van 2014; 2% om precies te zijn. Ondanks dat VW als groep een winsttoename rapporteert. Voor 2016 rekening wordt gehouden met een omzetdaling van 5% ten opzichte van 2015. Het ‘6-uurmoment’ is het moment van dood en wederopstanding, maar niet alle bedrijven staan op uit de dood. Kijk maar naar het gesjoemel met hypotheken bij Lehman Brothers en in Nederland naar de DSB met zijn woekerpolissen. Deze banken hebben geen wederopstanding meer beleefd. Zoiets hoeft overigens niet altijd veroorzaakt te worden door gesjoemel of mismanagement; soms wordt de nieuwe ‘heilige graal’ gewoon niet gevonden of loopt de tijd veel te snel om de zoektocht naar het nieuwe te volbrengen. Philips bijvoorbeeld speelt daardoor met zijn consumentenelektronica niet meer mee. Mogelijk is de Rabobank daar een volgend voorbeeld van. In het boek De pijn bank dat onlangs is verschenen, wordt hardop de vraag gesteld of Rabo over vijf jaar nog bestaat! Al met al kun je stellen dat consumenten vaak alleen naar het hier en nu kijken, terwijl de ontwikkeling van de merkorganisatie ook iets van morgen is. Bij Philips en in de financiële wereld duurde het ook even voordat de dood zichtbaar werd en waren er tussentijds zelfs nog een paar oplevingen. Maar uiteindelijk bleken dat laatste stuiptrekkingen te zijn. Of dat ook voor VW zal gelden; ik durf het nu nog niet te zeggen.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
