Harvest

In tijden van angst en onzekerheid is het niet verwonderlijk dat het gedachtegoed van Abraham Maslow opnieuw opgang maakt. De Amerikaanse psycholoog stelde in de jaren veertig dat mensen worden voortgedreven door een hiërarchie van benodigdheden, met onderaan de lichamelijke behoeften als warmte, water, voedsel, gevolgd door veiligheid, sociaal contact, respect en tenslotte zelfverwezenlijking. In de slipstream van de coronacrisis hebben veel mensen de top van die piramide even in de koelkast gezet: veiligheid en zekerheid gaan voorlopig voor. Maar hoe zit het met ondernemingen?

In zijn nieuwe boek Fix This Next: Make the Vital Change Tah Will Level Up Your Business stelt adviseur en entrepreneur Mike Michalowicz dat het gedachtegoed van Maslow ook kan worden toegepast op het bedrijfsleven. Een dergelijke behoeftepiramide heeft omzet als basis, met daar bovenop winst, organisatie, impact, en nalatenschap in de top. Maar waar mensen die aan gebrek lijden een automatisch seintje krijgen (bijvoorbeeld in de vorm van honger, kou, of een gevoel van eenzaamheid), moeten organisaties het doorgaans zonder zo'n waarschuwingssysteem doen. Het gevolg is dat managers en ondernemers zich te vaak richten op acute, maar vaak relatief onbelangrijke kwesties, zoals een personeelsconflict (het derde niveau van de piramide) dat een gebrek aan omzet (en daarmee een scheur in het fundament) verhult. Met andere woorden: het grootste probleem dat ondernemers hebben is dat ze niet weten wat hun grootste probleem is.

In Fix This Next beschrijft Michalowicz, die zijn ruime ondernemingservaring eerder al gebruikte voor Het Clockwork-effect en Profit First, hoe bestuurders hun organisaties naar grotere hoogtes kunnen stuwen zonder daarbij de basis uit het oog te verliezen. Hoewel het boek niet is geschreven als reactie op de coronacrisis (Michalowicz had drie jaar nodig om zijn systeem te verfijnen), had het niet op een beter moment kunnen komen: in een economische neergang waarin de bodem nog niet lijkt te zijn bereikt is het belangrijker dan ooit om te weten welke brandjes het eerst geblust moeten worden, en wat nog even kan blijven smeulen.

Van Michelangelo gaat het verhaal dat hij zijn meesterwerk David niet zozeer gecreëerd, als wel heeft blootgelegd. 'Elke blok steen houdt een standbeeld verborgen, en het is de taak van de beeldhouwer om dat te ontdekken,' aldus de Italiaanse kunstenaar. Het enige dat Michelangelo hoefde te doen om David te bevrijden was het zorgvuldig verwijderen van stukken marmer die níet aan het sculptuur toebehoorden.

Voor leiderschap gaat min of meer hetzelfde op, stelt Douglas Conant in The Blueprint. De Amerikaanse bedrijfsadviseur stelt dat veel bestuurders vroeg of laat in hun carrière vastlopen, omdat ze zich verschuilen achter hun werkidentiteit. Aan de hand van zes stappen biedt Conant een blauwdruk om de rafelranden van hun professionele leven weg te beitelen, zodat mensen de leider kunnen worden die altijd al in hen verborgen lag.

De voormalig directeur van Campbell's Soup laat zich hierbij inspireren door de vraag die New York Times-columnist David Brooks enkele jaren geleden in een TED-Talk posteerde: moet je leven voor je cv, of juist voor je begrafenistoespraak? Volgens Conant richten veel bestuurders zich vooral op externe waarden, zoals de kennis en vaardigheden die nodig zijn voor het behalen van succes. Fundamenteler zijn echter de kwaliteiten die aan de orde komen bij iemands uitvaart: wie we waren als persoon, de vriendschappen relaties die we erop nahielden, de diepte van ons karakter. Het zijn die waarden waar een leider zich op moet richten, aldus Conant.

Zelf leerde hij die les in 1984, toen hij als 32-jarige marketingdirecteur bij spelletjesfabrikant Parker Brothers compleet onverwacht ontslagen werd. Een verbouwereerde Conant hoorde later dat hij niet zozeer iets fout had gedaan: hij had simpelweg niet voldoende góeds laten zien. Zo had hij zich altijd opgesteld als een bescheiden man die niemand voor het hoofd wilde stoten, terwijl hij in werkelijkheid een streber was met een onverzadigbare drang om te groeien.

Conant bevrijdde zijn innerlijke carrièrejager, vond zichzelf opnieuw uit, en schopte het tot president van Nabisco Foods, en uiteindelijk zelfs tot CEO van een Fortune 500 onderneming. Door zijn professionele leven te baseren op zijn fundamentele overtuigingen transformeerde hij zich naar eigen zeggen tot het type bestuurder wiens voorbeeld mensen wílden volgen. Conants levensverhaal werd op die manier zijn leiderschapsverhaal. Of, zoals wijlen managementgoeroe Warren Bennis het stelde: ‘Het worden van een leider is synoniem met het worden van jezelf. Het is precies zo eenvoudig - en net zo moeilijk.’