Hoewel hij voor het grote publiek waarschijnlijk altijd bekend zal staan als ‘de zoon van’, heeft Stephen M.R. Covey zich inmiddels ook ontwikkeld tot een bekende managementdenker. Waar zijn vader zich profileerde als een autoriteit op het gebied van tijdmanagement en effectief leiderschap, begeeft Stephen jr. zich op het snijvlak van goed bestuur en vertrouwen; zijn debuut The speed of trust werd ook in Nederland een bestseller. In zijn nieuwe boek Trust & Inspire hekelt Stephen jr. de hiërarchische bedrijfsvoering die in veel sectoren nog steeds de norm is. Als het gaat om het managen van dingen heeft command & control weliswaar nog steeds waarde, maar mensen van vlees en bloed reageren daar steeds slechter op, aldus Covey.
Arbeidsmarkt
Niet alleen de manier waarop we werken is de laatste jaren namelijk enorm veranderd, de mensen met wíe we werken zijn dat ook. Zo wordt de arbeidsmarkt al jaren steeds diverser en zijn ondernemingen waarin vijf generaties vertegenwoordigd allang geen uitzondering meer. Daarnaast heeft ook de werkvloer zelf een transformatie doorgemaakt, niet in de laatste plaats door corona. Werkte voor de pandemie pakweg zes procent van de beroepsbevolking vanuit huis, tijdens de lockdown schoot dat percentage omhoog naar bijna zestig.
Vertrouwen
Al deze veranderingen vereisen een vorm van leiderschap die geworteld is in vertrouwen, zodat werknemers hun eigen weg kunnen vinden en zich geïnspireerd, in plaats van gedwongen voelen, aldus Covey. Hij benadrukt dat zulk vertrouwen geen softe factor is, maar een harde en meetbare eigenschap die leiders de mogelijkheid geeft om beslissend zonder autocratisch, gezaghebbend zonder autoritair, en veeleisend zonder bazig te zijn. Daarmee hebben trust & inspire-leiders paradoxaal genoeg meer controle over hun bedrijfsvoering dan hun command & control-collega’s: hun mensen luisteren namelijk niet omdat ze geen andere keus hebben, maar juist omdat ze de keuze daartoe zelf hebben gemaakt.
Scepsis
Ondernemingen hebben hierbij de wind tegen, erkent Covey. In een enquête die is uitgevoerd voor de jaarlijkse Edelman Trust Barometer zegt bijvoorbeeld 59% van de ondervraagden hun medemens standaard niet te vertrouwen. Onder thuiswerkers, die collega’s niet langer meer de maat kunnen nemen via lichaamstaal en non-verbale communicatie, is die scepsis nog wijder verbreid. Maar het grootste obstakel zit volgens Covey in de leider zelf, omdat maar weinig mensen het command & control-model (openlijk) zullen aanhangen. Dat is begrijpelijk, maar door teveel te fixeren op wat ze niet zijn lopen ze het gevaar om te vervallen in wat Covey omschrijft als abdicate & abandon: een managementstijl die weliswaar hands-off is, maar ook niet inspireert.
Notoir ingewikkeld
Het besturen van een grote onderneming is notoir ingewikkeld: het is niet voor niets dat dertig procent van de Fortune 500-CEO’s het binnen drie jaar al voor gezien houdt. Daarnaast slaagt slechts een op de 25 chief executives om een middelmatig presterend bedrijf op te stuwen tot een plekje in de bovenste twintig procent. Maar voor degenen die het wél lukt, geldt een winner-takes-all-dynamiek: het bovenste kwintiel aan ondernemingen creëert dertig procent meer waarde dan de middelste zestig procent gecombineerd. Wat onderscheidt deze leiders van de rest? Volgens McKinsey-partners Scott Keller, Carolyn Dewar en Vikram Malhotra is het verschil tussen aanmodderen en schitteren vooral een kwestie van de juiste mindset. In hun boek CEO Excellence, dat gebaseerd is op empirisch onderzoek en 67 diepte-interviews, onderscheiden ze zes taken die een CEO tegelijkertijd moet uitvoeren: het bepalen van de richting, het op één lijn brengen van de organisatie, het mobiliseren van de teamleiders, het engageren met de raad van commissarissen, het omgaan met de stakeholders, en het managen van hun persoonlijke effectiviteit.
Uitblinkers
Het blijkt dat uitblinkers hun verantwoordelijkheden heel anders tegemoet treden dan de doorsnee bestuurder, aldus de auteurs. Wie bijvoorbeeld verwacht dat een miljardenbusiness met tienduizenden werknemers het meest gebaat is bij een ‘recht zo die gaat’-strategie komt bedrogen uit: de best presterende CEO’s onderscheiden zich juist door stoutmoedigheid. Zo stelt Ajay Banga, de baas van kredietkaartmaatschappij Mastercard, zich niet zozeer ten doel om concurrent Visa te verslaan, maar om het gebruik van cash verleden tijd te maken.
Mentaliteit
Ook als het gaat om hun eigen rol houden de bestuurders in Kellers boek er een andere mentaliteit op na. Waar de meeste topmanagers zich concentreren op hun plichten, beperken de uitmuntende CEO’s zich enkel tot wat ze kúnnen, om de rest aan anderen te delegeren. Ze lijken daarmee meer op een jongleur die bordjes in de lucht houdt dan op een scherpschutter, aldus de auteurs. Zoals Johan Thijs, de topman van de Belgische bank-verzekeraar het stelt: ‘Ik kan een of twee dingen heel goed, maar ben zeker niet de beste in alles. Maar dat is niet belangrijk – wat telt is dat ik alles met elkaar in evenwicht kan houden.’
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
