‘Het vermijden van risico is nu het grootste risico’

Waarom is nieuwsgierigheid in het bedrijfsleven zo’n onderschatte kwaliteit?

Ondernemingen zijn doorgaans ingericht op het vermijden van risico. Aandeelhouders willen bijvoorbeeld dat hun geld zo goed mogelijk rendeert, en om dat te verzekeren, spelen de managers op veilig. Een eigenschap als nieuwsgierigheid zit dan alleen maar in de weg. In stabiele tijden werkt dat prima. Maar op dit moment zitten we in een perfecte storm van technologische, wereldeconomische en geopolitieke onzekerheid. Het streven naar kalme wateren is daarbij onzinnig. Dus we zijn nu getuige van een Alice in Wonderland-omkering, waarbij het vermijden van risico het grootste risico is geworden. In zo’n geval kun je maar beter nieuwsgierig zijn naar wat er op je afkomt en hoe je daar op de best mogelijke manier wat mee kunt doen. Dat is paradoxaal genoeg de enige manier om voor de toekomst meer zekerheid op te bouwen.

U stelt dat bedrijven wat dat betreft een voorbeeld kunnen nemen aan kinderen.

Kinderen creëren een bubbel om hun nieuwsgierigheid heen. Het is heel raar, maar bij het spelen schakelen ze altijd over naar de verleden tijd. Dat is het signaal dat ze zich in een fantasiewereld bevinden waarin ze naar hartelust mogen experimenteren, want het is allemaal toch niet echt. Bedrijven hebben die ruimte vaak niet, want die bevinden zich altijd in de echte tijd. Hoe vaak komt het voor dat iemand met een halfbakken idee de executive vergaderzaal inloopt waar andere bestuursleden als jammende muzikanten vervolgens op inspelen? Ondernemingen parkeren hun speeltijd hooguit in de innovatie-afdeling, zodat ze zich kunnen concentreren op incrementele verandering. Helemaal als ze de startup-fase zijn ontgroeid en door een tweede of derde generatie aan managers worden geleid.

Hoe maak je als organisatie je medewerkers nieuwsgieriger?

Ik geloof niet in de maakbare mens, want de energie die je daarvoor nodig hebt slurpt doorgaans zoveel focus op dat je geen energie meer hebt voor datgene waar je eigenlijk op zou moeten focussen. Mijn vraag is eerder: hoe zorg je ervoor dat de nieuwsgierigheid die bij mensen inherent aanwezig is weer wordt aangewakkerd? Bij kinderen zie je dat ze vanaf een jaar of twee, drie in de waarom-fase terecht komen waarbij ze soms driehonderd keer per dag een vraag stellen. Maar tussen hun vijfde en zevende levensjaar beginnen ze te beseffen dat de wereld daar niet altijd van gediend is, en stoppen ze daarmee. Ze vergeten hun nieuwsgierigheid, maar ontleren het niet. Dus als je als bedrijf dat reservoir wil aanboren dan moet je aan twee randvoorwaarden voldoen: je moet er ontvankelijk voor zijn, en je moet mensen ervoor belonen.

Hoe meet je de nieuwsgierigheid van je mensen?

Dat kan met de Net Curiosity Score. Daarbij stel je je mensen drie vragen, die ze vervolgens op een schaal van een tot zeven kunnen beantwoorden: hoe groot is de kans dat je iets nieuws van buiten in je werkomgeving inbrengt? Is er een landingsveld voor nieuwsgierigheid in je organisatie? En word je ook beloond voor je nieuwsgierigheid? Met de score, het gemiddelde van die drie antwoorden, kun je vervolgens incrementele wijzigingen aanbrengen in de context van je bedrijf. De mens is weliswaar niet maakbaar, maar de omstandigheden zijn dat wel. Nieuwsgierigheid hangt bijvoorbeeld ook af van zaken als psychologische veiligheid, diversiteit, en het voorbeeld dat jij als manager geeft.

De wereld verandert zo snel dat zelfs de meest nieuwsgierige mensen het soms niet bij kunnen houden. Hoe kunnen bedrijven bepalen waar ze hun aandacht op richten?

Ik heb daarvoor een methodologie ontwikkeld met drie dozen in de kleuren groen, oranje en rood. Je begint met kijken naar alles wat er op je afkomt. Daarbij hanteer je een vorm van nieuwsgierigheid die verkennend is. De golven die je in de gaten wil houden, zoals een verandering in het consumentengedrag of een nieuwe technologie, stop je in de groene doos. Dat is je veilige haven, waar je verder nog niets mee hoeft te doen. Op gezette tijden, bijvoorbeeld elk kwartaal, maak je die doos open om te bepalen of de golf nog steeds sluimerend is, of inmiddels een punt heeft bereikt waarop je er echt iets mee moet doen. Als dat zo is, dan stop je haar in de oranje doos en schakel je over van een exploratieve naar een doelgerichte nieuwsgierigheid. Het precieze antwoord op die ontwikkeling ontbreekt misschien nog, maar je begint in ieder geval al wel met experimenteren.

En de rode doos?

Dat is de doos die je wil vermijden. In dat geval is de golf namelijk al aangespoeld en heb je nog maar twee keuzemogelijkheden: of je zet alles op alles om de achterstand weg te werken, of je trekt de stekker eruit. Beide opties zijn slecht. Kijk naar hoe de Europese autoproducenten met nieuwe elektrische modellen proberen in te halen wat ze vijf, tien jaar lang hebben verwaarloosd. In het beste geval komen ze op gelijke voet met hun pionierende concurrenten. Maar de kans is groter dat ze achter de feiten aan blijven lopen, omdat een achterstand in een digitale tijd al snel exponentieel is. Ze zullen hoe dan ook zoveel tijd en energie kwijt zijn dat ze aan hun groene en oranje dozen niet meer toekomen.

Dan is het misschien beter om je verlies te nemen.

Dat is evenmin aanlokkelijk, maar áls je dat doet, doe het dan snel. Een waarschuwend voorbeeld is het Finse bedrijf Nokia, dat pas eind vorig jaar heeft besloten om te stoppen in de race om de smartphone. Als fabrikant van mobiele telefoons had Nokia in 2007 nog zo’n miljard tevreden gebruikers, maar door niet tijdig over te schakelen heeft het bestuur de boot gemist en het stokje overgedragen aan de iPhone van Apple. Met meer nieuwsgierigheid was dat te voorkomen geweest. Ja, dat zou hebben betekend dat Nokia zijn hele ondernemingsmodel had moeten omgooien. Maar het is beter om dat zelf te doen dan dat anderen die beslissing voor je nemen.