Het eerste hoofdstuk - ‘Waarom zijn we zo slecht in het stellen van goede vragen?’ - heeft direct mijn aandacht. Ja, ik ken de antwoorden, maar het is goed om alles op dit punt nog eens bij elkaar te hebben. Het inzicht dat de lezer wordt aangereikt ‘dat veel vragen projecties zijn’, is zinvol om bij stil te staan. We zijn te veel in ons eigen hoofd bezig en nauwelijks met die ander.
Wiss werkt systematisch zes redenen uit waarom we geen goede vragen stellen. Die redenen zijn tot stand gekomen op basis van interviews dus zullen nog niet aan de wetenschappelijke toetsing voldoen maar dat lijkt me vooralsnog geen probleem.
Maar de essentie van het boek is mijns inziens gelegen in de zogenaamde Socratische houding. Elke Wiss neemt daar ruimschoots ‘de tijd’ voor om die uit de doeken te doen. Wie een Socratisch gesprek heeft gevoerd als deelnemer of als gespreksleider weet waar het over gaat maar aan iemand uitleggen die een dergelijk gesprek niet eerder heeft gevoerd, is dat een stuk lastiger. Volgens mij slaagt ze daar goed in. Ze beschrijft wat er allemaal komt kijken bij een dergelijke houding, zodat organisaties of teamleiders kunnen overwegen of een Socratisch gesprek een goede keuze is.
Voor wie - zoals ik zelf - ruimschoots ervaring heeft met het begeleiden van Socratische gesprekken, biedt dit boek toch ook de nodige vernieuwende inzichten. Ik denk bijvoorbeeld aan het vierde hoofdstuk - ‘Vraagvaardigheden: techniek, tips en valkuilen’. De auteur legt uit dat je vragen kunt indelen in ‘vragen naar boven’ (abstract) en ‘vragen naar beneden’ (concreet). In het eerste geval vraag je vooral naar concepten in het tweede geval naar feiten. Het bekende begrip ‘het hittepunt’ uit het Socratisch gesprek ziet Wiss als een voorbeeld van doorvragen naar beneden.
Zo staat het boek vol met lezenswaardige inzichten en tips & tricks waarmee je als lezer je voordeel kunt doen. Ook over de kunst van het vragen stellen zullen de inzichten niet altijd hetzelfde zijn. Zo beschrijft de auteur onder het kopje ‘De mythe van de waaromvraag’ dat in veel cursussen wordt aangeraden geen waaromvraag te stellen. Zij schrijft: ‘Zonde, want de waaromvraag is nou net een van de belangrijkste vragen als je tot nieuwe inzichten en verdieping wilt komen.’ Maar er is ook een filmpje van Bas Haring op het internet waarin Haring juist expliciet stelt dat je geen waaromvragen moest stellen. Ze zijn te groot, te omvattend, te ruim waardoor iemand heel veel tijd in beslag neemt terwijl de vragensteller het allemaal misschien niet zo bedoelde. De lezer mag voor zichzelf bepalen hoe hij of zij tegen waaromvragen aan kijkt.
Op het eind van het boek heeft de auteur het over ‘Stel dat-vragen’. Hier schrik ik even van op. Dat is voor zover ik weet niet echt Socratisch: Socrates hield er namelijk niet echt van als heden, verleden en toekomst door elkaar liepen. Dus zo’n type vraag hoort hier niet echt thuis. Sowieso had ik daar dan wat meer uitleg en toelichting bij willen hebben. Een ander klein puntje van kritiek: mijn boek is half aan het uit elkaar aan het vallen. Dus mocht er een 3e druk komen - en ik wens dat de auteur zeker toe - dan mag uitgeverij Ambo/Anthos hier even naar kijken.
Al met al een zeer aangenaam en goed leesbaar boek dat voor iedereen geschikt kan zijn die de kunst van het vragenstellen verder wil ontwikkelen.
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat. Hij is auteur van de boeken Meegaan of dwarsliggen, Werkvormen voor managers en Leidinggeven kun je zelf. Samen met meerdere auteurs schreef hij onder red. van Rob van Es het boek Praktijkboek Veranderdiagnose en samen met Peter van den Boomschreef hij Theatervoorstellingen in organisaties. Naast zijn schrijfactiviteiten is hij spreker en organiseert hij trainingen en seminars over actuele managementthema's.
Over Peter de Roode
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat.
