Net als in zijn vorige boeken gaat het Lanting in Uit het transformatiemoeras niet om de technologische kant, maar om wat digitalisering betekent voor mensen en hun organisatie.
In deel een van het boek, ‘Afstand voor overzicht', beschrijft Lanting onder meer de stand van zaken ten aanzien van digitalisering in het bedrijfsleven en de impact die dit heeft op organisaties, op hun businessmodellen en op de manier hoe ze georganiseerd zijn. In het tweede deel komen vijf faalfactoren aan bod die Lanting gedistilleerd heeft uit de literatuur en uit gesprekken met managers die al een transformatieproces doorlopen hebben. Dit deel van het boek sluit Lanting af met vijf lessen, die hij wel meteen relativeert: hij heeft namelijk geen allesomvattende aanpak gevonden voor de digitale transformatie. In deel 3 ‘Op weg naar een nieuwe realiteit' onderzoekt hij de toekomst van bestaande organisaties (in zijn woorden, de ‘olietankers').
Kleine digitale stapjes
Als het gaat om de stand van de digitalisering in organisaties heeft Lanting een somber makende waarneming. Veel organisaties zijn nog bezig met 'De digitale reparatie', of zetten eerste stappen naar digitale optimalisatie: het inzetten van digitale middelen om de bestaande processen, klantcontacten en businessmodellen efficiënter in te richten. Volgens hem zijn dit allemaal inhaalslagen die uiteindelijk niet voor een echte voorsprong zorgen.
Sturend leiderschap
Lanting onderkent vijf faalfactoren bij de digitale transformatie. Deze hebben volgens mij allemaal hun oorsprong in leiders die niet weten waar ze heen willen en als ze het wel weten, niet in staat hun ideeën in consistente acties om te zetten. Zo is er volgens Lanting vaak te veel focus op de technologie en te weinig op acties die waarde toevoegen. Verder ziet hij dat er gehandeld wordt volgens het motto 'Laat duizend bloemen bloeien' met geen of te weinig visie vanuit de top.
Hij hoort veel managers zeggen dat de organisatiestructuur en -cultuur de transformatie tegenwerken. Volgens Lanting is het echte probleem eigenlijk dat het deze leiders ontbreekt aan instrumenten om het gewenste gedrag daadwerkelijk te richten en te belonen.
Mythes over de digitale transformatie
Er bestaan veel misverstanden over het waarom en hoe van digitale transformatie. Lanting noemt het ‘mythes' en heeft er achttien gevonden. Voor de lezer is het de moeite waard om zich bij elke mythe even af te vragen wat hij er zelf van vindt. Lanting heeft net zo veel andere beelden (die hij bescheiden de ‘realiteit' noemt).
Hij heeft het dan over mythes zoals 'de verandering moet van onderop komen' terwijl volgens Lanting de realiteit is dat de digitale transformatie om duidelijke visie en sturing vraagt vanuit de top. Een ander mythe is dat sommige organisaties zeggen dat ze de Uber, Amazon of Airbnb willen worden in hun branche, terwijl de realiteit is dat bekende voorbeelden zich nauwelijks laten vertalen naar de eigen praktijk.
In 2014 schreef Lanting Olietankers en speedboten. Dat boek had de ondertoon dat de vernieuwing vooral moest komen van de wendbare kleine start-ups, de zogenaamde ‘speedboten'. Dat beeld stelt Lanting nu iets bij: Klein en wendbaar verslaat wellicht groot en langzaam, maar groot en redelijk snel verslaat iedereen.
De lerende organisatie
Volgens Lanting is het ultieme doel van de digitale transformatie dat de organisatie een lerende organisatie wordt. Daarmee bedoelt hij een organisatie die flexibel en wendbaar genoeg is om veranderingen te absorberen, maar ook zelf aan het stuur van de verandering zit. Om leren van en met elkaar mogelijk te maken en om ideeën met elkaar te delen, moet de organisatie wel zo ingericht zijn dat mensen elkaar regelmatig kunnen ontmoeten.
Directief leiderschap
Een opvallend statement gaat over zelfsturing bij innovatieve organisaties. Bij een aantal bedrijven die Lanting heeft gesproken, zien ze dat het einde van zelfsturing voor wat betreft het maken van strategische vraagstukken, in zicht is. Als voorbeeld noemt hij de datawetenschappers bij Stena Line, die elke potentiele beslissing eerst simuleren met algoritmen, om vervolgens te besluiten of ze er wel of niet mee doorgaan. 'Dan zit je helemaal niet te wachten op allerlei mensen die samen met creatieve oplossingen komen. (..) Grote organisaties zullen ‘creatieve functies' zoals innovatie, planning en strategie weer meer centraliseren bij het senior management. De digitale transformatie vraagt om leiders die kunnen balanceren tussen sturen en ondersteunen, met paranoïde optimisme, door sterk en directief leiderschap.'
Informatief en goed geschreven
De kracht van Uit het transformatiemoeras is dat Lanting de lezer met een coherent verhaal meeneemt in de ervaringen van managers die de al een paar stappen gezet hebben in de digitale transformatie. Hij brengt literatuuronderzoek en de weerslag van gesprekken die hij voerde met managers en onderzoekers samen. Hij voert managers op met hun teleurstellingen en successen wat de verhalen herkenbaar maakt. Hij neemt de lezer mee in de reizen van organisaties als Royal Flora Holland, Stena Lines, Alibaba, Philips, Nokia, Apple en McLaren.
Daar waar relevant verwijst Lanting naar de bronnen (achter in het boek staan er 415!) waar hij zijn uitspraken op baseert. Het is jammer dat er geen index of register in het boek staat, wat het opzoeken van organisaties en mensen zou vergemakkelijken. De lezer wordt wel geholpen door markeringen van essenties in de tekst en Lanting sluit elk hoofdstuk af met een schematische weergave van het voorgaande
Thermometer
Uit het transformatiemoeras van Menno Lanting is een soort thermometer van de digitale transformatie in Nederland. Hij beschrijft de huidige situatie en de ontwikkelingen overzichtelijk geordend. Door de subtitel (de vijf faalfactoren) verwacht je een somber makend verhaal, maar niks is minder waar. Het boek staat vol met wenkende perspectieven. En regelmatig geeft hij een doorkijkje waar het heen gaat. Het is Lanting gelukt om één van schaarse boeken te schrijven die de gevolgen van digitale ontwikkelingen beschrijft vanuit een organisatiekundige en managerial invalshoek.
Over Rudy Kor
Rudy Kor is zelfstandig organisatieadviseur en auteur van diverse managementboeken. Tot voor kort werkte hij (als senior partner) bij Twynstra Gudde. Hij startte zijn werkzame leven bij Philips in Eindhoven. Als adviseur helpt hij (project)managers bij het effectiever inrichten van hun projecten. Als veellezer wordt hij gedreven door nieuwsgierigheid en schrijft regelmatig boekrecensies.
