Modellen creëren een gemeenschappelijke taal en zetten aan tot actie. Tijd daarom voor Berenschot om managers, bestuurders en communicatie mensen heldere communicatietools aan te reiken zodat zij snel tot actie kunnen overgaan. Enigszins jammer is dat het niet geheel duidelijk is wanneer welk model het beste gebruikt kan worden.
De auteurs hadden best mogen vasthouden aan de opzet van 'Het Strategieboek' (ook van Berenschot) waarin de lezer per fase helder voorgeschoteld kreeg welk model wanneer toegepast kon worden. Wie met deze kritiek kan leven, heeft desondanks een fraai vorm gegeven ideeënboek in handen met 58 modellen die voor de nodige actie en ordening kunnen zorgen. Dat bij elke verandering voldoende aandacht geschonken moet worden aan het communicatieproces, zal niemand verbazen.
Toch ervaart menig medewerker en manager dagelijks de frustratie van de geplande verandering wanneer er onvoldoende of slecht gecommuniceerd wordt. Te vaak wordt eenzijdig het accent gelegd op de inhoud en te weinig op het proces, terwijl we weten dat het de toon is die de muziek maakt. Communicatie vormt een essentieel onderdeel van de strategie en het is uiteindelijk de strategie die het succes bepaalt. Communiceren vereist oneindig veel geduld. Steeds moet de boodschap opnieuw verteld worden. De auteurs geven aan dat communicatie de verantwoordelijkheid is van het management. 'Managementmodellen voor communicatie' biedt een verzameling modellen die alle gevisualiseerd zijn (te vergelijken met 'Het managementmodellenboek' en 'Het Strategieboek') en van beknopt commentaar zijn voorzien. Het boek is opgebouwd aan de hand van een matrix (ook een model!) waarbij op de horizontale as zeven fasen van het beleidsproces worden weergegeven: 1. agendavorming 2. beleidsvorming 3. besluitvorming 4. planvorming 5. uitvoering 6. gebruik 7. handhaving En op de verticale as de relevante kenmerken die voor de communicatie in elke fase relevant zijn weergegeven: 1. rol van de overheid -of het bedrijf 2. rol van de burger -of de afnemer 3. koppeling beleids- en communicatiecyclus 4. kernbegrippen in de communicatie 5. middelen 6. interactiepatronen De matrix maakt duidelijk dat er per fase een verschillende rol door de actor wordt ingenomen en dat de communicatie daarop afgestemd dient te worden: de juiste boodschap in de juiste fase. Zoals gesteld zal het de lezer ondanks deze matrix niet meevallen de juiste modellen voor het juiste tijdstip te selecteren. Achter in het boek treft hij weliswaar een categorieënlijst aan, echter die lijkt enigszins op zichzelf te staan omdat bovenstaande matrix er niet naar verwijst . De auteurs schenken in hun inleiding aandacht aan de kritiek die er op modellen valt te beluisteren. Hun opvatting is dat modellen inderdaad gevaarlijk zijn wanneer ze tot doel verheven worden in plaats van als middel. Daarnaast geven ze ook een aardige opsomming van de voordelen die modellen kunnen bieden. Alleraardigst vond ik in de inleiding de toelichting op de verschijningsvormen van modellen. Modellen als communicatieve bruggetjes blijken er in zeven verschijningsvormen te zijn: van het acroniem en het schema tot en met het bekende assenstelsel. Tot slot iets over de modellen zelf. We staan soms niet stil bij het feit dat een overbekend model in een geheel andere context toegepast kan worden. Een voorbeeld daarvan is de SWOT analyse betrekken op communicatie en de bijbehorende communicatiebudgetten. Daarnaast treft de lezer, zoals in mijn geval, veel nieuwe modellen aan die het perspectief op een situatie behoorlijk kunnen verruimen. En als we doel en middel niet met elkaar verwarren, kan 'Managementmodellen voor communicatie' veel toegevoegde waarde bieden.
Over Peter de Roode
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat.
