e kern van concurrentiekracht ligt, zo kunnen we in veel moderne managementboeken lezen, in het vermogen om kennis te verwerven en toe te passen. Dit is volgens de Japanners Ikujiro Nonaka en Hirotaka Takeuchi echter een halve waarheid. Zij gaan in 'De kenniscreërende onderneming' een stap verder door te beweren dat niet slechts het verwerken van informatie een bron van concurrentievoordeel is, maar dat kenniscreatie dat is.>/b> Leren is niet meer genoeg Met organisatorische kenniscreatie bedoelen zij het vermogen om met de organisatie als geheel kennis te creëren, deze te verspreiden door de organisatie en vervolgens te doen omzetten in producten, diensten en nieuwe systemen. In reactie op het ontbreken van een theoretisch raamwerk dat kenniscreatie beschrijft en verklaart hebben de auteurs een universeel model ontwikkeld voor kenniscreatie in organisaties. Daarbij is het onderscheid tussen expliciete kennis en stilzwijgende kennis essentieel. Expliciete kennis kan worden vastgelegd in procedures, handboeken, formules en routines. Hierdoor is het gemakkelijk overdraagbaar. Stilzwijgende kennis daarentegen is niet eenvoudig zichtbaar en laat zich lastig onder woorden brengen. Het is vaak zeer sterk persoonsgebonden en men is zich er nauwelijks van bewust. Hierdoor is deze kennis moeilijk met anderen te delen. De basisassumptie van het model van Nonaka en Takeuchi is dat kennis wordt gecreëerd door de interactie tussen stilzwijgende kennis en expliciete kennis. Dit proces wordt kennisconversie genoemd en speelt zich af tussen individuen. Aan de hand van het onderscheid tussen stilzwijgende en expliciete kennis, kunnen vervolgens 4 manieren van kennisconversie worden onderscheiden: socialisering (van stilzwijgend naar stilzwijgend), 'externalisering' (van stilzwijgend naar expliciet), 'combinatie' (van expliciet naar expliciet) en 'internalisering' (van expliciet naar stilzwijgend). Via een cyclisch proces van socialisering, externalisering, combinatie en internalisering, dat voortdurend wordt herhaald, wordt de stilzwijgende kennis die huist in de individuele medewerkers van een organisatie gemobiliseerd en versterkt. Nonaka en Takeuchi spreken hier van de kennisspiraal, omdat de reikwijdte van de kennisconversie steeds groter wordt en uiteindelijk uitzaait over de gehele organisatie. De belangrijkste rol bij organisatorische kenniscreatie is daarbij - verrassend genoeg - weggelegd voor het middenkader. In tijden waarin middenkader synoniem lijkt te zijn van overtollig vet is dat een gedurfde uitspraak, maar die bij nader inzien logisch is. Door de aard van de informatie die het topmanagement toegereikt krijgt - in de vorm van rapporten die de belangrijkste gegevens in vast stramien presenteren - beschikt het vooral over expliciete kennis. Op de werkvloer daarentegen hebben de mensen door de aard van hun werk vooral stilzwijgende kennis. Als gevolg hiervan kunnen de top en de werkvloer slecht met elkaar communiceren en hier is dan ook een belangrijke rol weggelegd voor het middenkader. Sterker nog: kenniscreatie wordt vaak geïnitieerd door het middle management. Hier is dan ook een sleutelrol weggelegd voor middle-managers die beschikken over zowel stilzwijgende als expliciete kennis, die zij vooral opdoen tijdens hun werkzaamheden in projectgroepen. Gedurende deze werkzaamheden vindt socialisering plaats en wordt stilzwijgende kennis dus verspreid. Vervolgens is het van belang om deze kennis te externaliseren, aangezien het top-management 'harde cijfers en feiten' verlangt. Vervolgens is het weer de taak om de expliciete kennis die hiervan het resultaat is, te combineren tot nieuwe expliciete kennis en deze vervolgens te delen met de werkvloer. De expliciete kennis die is ontstaan door combinatie, gaat op den duur deel uitmaken van de stilzwijgende kennis van de mensen op de werkvloer. De cyclus is daarmee voltooid en zal weer geïnitieerd moeten worden door het middle management. Als je het middenkader wegsnijdt uit organisaties, verdwijnt daarmee veel informele kennis en informatie-overdracht. Vooral netwerken worden op die manier vernietigd. Hoe meer middenkader je wegsnijdt, des te minder mogelijkheden zijn er voor deze kennisuitwisseling en dus zijn er dan minder mogelijkheden voor kenniscreatie. En dat is gevaarlijk in een tijd waarin kennis de belangrijkste concurrentiefactor is. Nonaka en Takeuchi geven ondernemingen die het slagersmes al te ruig hanteren daarmee stof tot nadenken.
Over Kees Visser
Kees Visser studeerde van 1988-1994 Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen en startte in 1995 met zijn studiegenoot Philip van Coevorden Managementboek.nl.
