Reorganisaties kunnen opkomen als tsunami’s, golven, draaikolken en rimpelingen. Verwoestende tsunami’s als een financiële crisis kunnen een complete sector treffen. Rimpelingen als gevolg van interne bewegingen bij organisaties kunnen echter voor een even grote opschudding zorgen.
Opvallend is dat bij soortgelijke problemen in organisaties, uiteindelijk andere beslissingen worden genomen. Dat impliceert dat de rol van de leider cruciaal is. De inhoudelijke component verschilt per organisatie altijd wel iets, maar vooral spelen emoties en belangen een rol. Ook zijn er spelregels die in de gaten gehouden moeten worden die voor elke projectmatige aanpak gelden maar die te vaak over het hoofd worden gezien.
Leiders zijn mensen met emoties, twijfels en dilemma’s, maar het is vaak een taboe voor een leider om die twijfel zichtbaar te maken. Het wordt - en onrechte - als teken van zwakte gezien. Het is de truc voor leiders bij reorganisaties om een balans te vinden tussen kracht en het vragen van informatie bij twijfel.
Adviseurs hebben vooral de taak om leiders te voeden met informatie zodat deze een overwogen beslissing kunnen nemen. Maar te vaak hebben adviseurs de neiging om een absolute waarheid te verkondigen. Een waarheid die niet bestaat. Maakbaarheid is helaas beperkt. Anders zou zeventig procent van alle veranderingsprocessen niet mislukken.
Persoonlijkheid, achtergrond en ervaring van de leider zijn zeer bepalend voor de keuzes en aanpak in een reorganisatieproces. De leider moet daarbij onder meer rekening houden met acht dilemma’s die hij als een weegschaal in balans moet zien te houden. Feiten domineren niet alleen de noodzaak van een reorganisatieproces, het draait ook om irratio, emotie, om intuïtie, belangen, normen & waarden, en om drijfveren. En ook het verleden van een organisatie moet ook nadrukkelijk een plek worden geven.
De leider die vaak een informatievoorsprong heeft, moet rekening houden met alle stakeholders een in een organisatie en niet te ver voor de troepen uitlopen. Waak ook voor de leider die zegt: ik zal dit klusje wel even klaren. Dit soort leiders bekijken reorganisaties vaak onvoldoende vanuit het complexe factorenmodel. Voor een goede reorganisatie moet een fors aantal factoren in ogenschouw worden genomen.
En even off topic: de beste organisaties zijn organisaties waar zelden of nooit een reorganisatie nodig is. Daar wordt tijdig bijgestuurd!
(De gehele samenvatting van het boek De reorganisatie ontmaskerd kunt u lezen in de oktober editie van Management Summaries.)
