Longread - Henny Portman over Agile Managen

Agile management vormt de integrale, faciliterende basis voor onderhoud, continue verbetering en innovatie. In dit boek staat agility centraal. Agility betekent binnen de context van dit boek behendigheid, lenigheid, lichtheid, snelheid, scherpte, kracht, focus, precisie en aanpassingsvermogen. Het boek is onderverdeeld in twee delen. Het eerste deel, Op expeditie, neemt je mee in de zoektocht naar de essentie van agile management. Deel 2, Aan de slag, beschrijft hoe je concreet agile management toepast.

Deel 1: Op expeditie
Hoofdstuk 2 neemt ons mee in de de opkomst en ondergang van bedrijven. Wat gebeurt er als je als organisatie te lang vasthoudt aan het bestaande? Waarom zijn bedrijven zoals Kodak, Nokio, Blackberry maar ook een start-up als Iridium omgevallen? Dieren en planten kunnen alleen overleven als zij zich kunnen aanpassen aan de veranderende omstandigheden. Voor organisaties geldt dat ook. Alleen organisaties die zich kunnen aanpassen, organisaties die dus agile zijn, overleven.

Als je niet om kan gaan met veranderende omstandigheden wordt het heel moeilijk om als organisatie te overleven. Hoofdstuk 3 beschrijft waar deze veranderende omstandigheden uit bestaan. Dit kunnen zowel interne als externe omstandigheden zijn. Voor de externe omstandigheden hanteert de auteur het STEEPLED-model (Sociaal-cultureel, Technologie, Economie, Mmilieu/Environment, Politiek, wetgeving/Legal, Ethisch, Demografisch) en voor de interne omstandigheden het 7S-model. Het onderkennen van deze veranderende omstandigheden is een eerste vereiste maar hoe snel ben je in staat om te acteren. De VUCA-factoren (volatiliteit, onzekerheid/uncertainty, complexiteit, ambiguïteit) bepalen de termijn waarbinnen je kan veranderen en dit kan weleens te lang zijn om te kunnen overleven als organisatie.

Hoofdstuk 4 stelt het nut van experimenteren en falen centraal aan de hand van een aantal inspirerende voorbeelden zoals Zara met een tiental nieuwe collecties per jaar i.p.v. een zomer en wintercollectie, DWDD met haar spin-offs, en Volvo. Volgende de wetten van Boehm kun je het beste zo vroeg mogelijk in een proces falen omdat je daarmee enorm bespaart op de herstelkosten.

Ook talloze mislukkingen die uiteindelijk tot succes geleid hebben komen langs. Denk bijvoorbeeld aan de Fosbury flop of Joanne Rowling en Thomas Edison. Inspirerend kan een bezoek aan een Fuck Up Night of Falcon zijn waar mislukkingen centraal staan. Tenslotte wordt serendipiteit uitgelegd aan de hand van de voorbeelden penicilline, champagne, het theezakje, de post-its en Google. Via een te downloaden bonushoofdstuk zijn nog veel meer inspirerende voorbeelden te vinden over serendipiteit.

Hoofdstuk 5 laat zien dat agility een cruciale succesfactor is voor diegenen die willen winnen binnen bijvoorbeeld oorlogsvoering of topsport. Hoofdstuk 6 laat in een historisch perspectief zien hoe dit te vertalen is naar het bedrijfsleven. Twaalf ideeën passeren in chronologische volgorde de revue:
- De wetenschappelijke methode (observatie, inductie, deductie, toetsen, evaluatie)
- Darwinisme
- 80/20 regel (De wet van Pareto)
- Scientific management (Taylor en Gilbreth)
- Continious manufactoring (T-Ford)
- PDCA-cyclus (Deming; Plan-Do-Check-Act)
- Toyota Production System (Lean)
- OODA-cyclus (Boyd; observation, orientation, decision, action)
- Spiral model (Boehm, iteratief proces van prototyping)
- Agile development (Manifesto)
- Marginal gains (resultaten tellen niet op maar vermenigvuldigen)
- Lean Startup (Ries; bouwen-meten-leren)

Het laatste hoofdstuk van het eerste deel gaat in op de essentie van agile management. Hierbij staan zowel de interne als de externe klant centraal. Agile management is een iteratieve, incrementele manier van werken waarbij de volgende acht principes of kernwaarden centraal staan:
- Waarde Creëren (op basis van Minimum Viable Products)
- De klant begrijpen (voice of the customer)
- Alignment (multidisciplinair team werkend aan één gemeenschappelijk doel)
- Empowerment (end-to-end verantwoordelijkheid)
- Synchroon en visueel communiceren (met en bij elkaar)
- Leren van experimenteren (continue verbetering, falen mag)
- Snelheid en flexibiliteit (geen dikke, rigide plannen, maar schetsen)
- Accountability (transparantie, eigen evaluatie om te leren en te verbeteren)

Dit kan echter alleen tot wasdom komen als er een cultuur van zelforganiseren aanwezig is dat ondernemerschap stimuleert en waarbij dienend leiderschap centraal staat zoals we dat bijvoorbeeld aantreffen binnen Spotify. Binnen Spotify zien we de volgende cultuuraspecten:
- Principes zijn belangrijker dan regels
- Empowerment met slimme afstemming
- Vertrouwen in plaats van controleren
- Respect en motivatie
- Experimenteren, falen en leren

Deel twee beschrijft hoe agile management concreet in de praktijk kan worden toegepast.
Hoofdstuk 8 geeft enerzijds inzicht in de agility van je eigen organisatie middels een vragenlijst met 78 vragen. Op basis van deze vragenlijst krijg je inzicht in hoeverre jouw organisatie in staat is om de voorwaarden te creëren die een agile organisatie faciliteren en een indicatie van de effectiviteit van de agility van jouw organisatie. De vragenlijst is opgenomen in het boek maar kan ook online ingevuld worden.

Daarnaast wordt uitgebreid stilgestaan bij een case van ING waarin een agile organisatie is opgebouwd rond squads, chapters en tribes.
Hoofdstuk 9 kijkt naar strategische opties die je hebt als organisatie. Dit kan aan de hand van de Ansoff-matrix, het vijfkrachtenmodel van Porter maar ook de Blue Ocean Strategy van Chan Kim biedt inzicht in het concurrentieveld.

Vervolgens dien je de gekozen strategie om te zetten in concrete acties. Binnen het agile managementproces staat hier de iteratieve Denk-Doe-Leer cyclus aan de basis. In de Denk-fase onderken en prioriteer je verbetermogelijkheden. In de Doe-fase ontwikkel en test je de verbeteringen en in de Leer-fase beoordeel je het effect en wat de logische vervolgstap is.

Hoofdstuk 10 en 11 stellen de Denk-fase centraal. Startpunt is het opstellen van een business model canvas en in het bijzonder de rechterkant: waarde creatie. Vervolgens moet dit vertaald worden in een flexibele planning waarin middels prioriteitstelling aangegeven wordt in welke volgorde de verbeteringen worden opgepakt. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de impact-effort matrix. Als aanpak kiest de auteur voor Scrum of Kanban events en artefacts. Als uitbreiding hierop wordt de huddle meeting of sync meeting genoemd om de afstemming tussen verschillende teams te regelen. In andere literatuur zie ik hier dan de scrum of scrums genoemd worden of de net gelanceerde Nexus daily scrum meeting (zie mijn Nexus blog). Daarnaast komt het belang van werken met hypothesen naar voren en worden een kleine vijftig kritieke prestatie indicatoren (KPI's) gegeven die je binnen je hypothesen kan gebruiken.

Hoofdstuk 12 beschouwt de Doe-fase waarbinnen je ideeën geconcretiseerd worden middels experimenteren, het bouwen van klantwaarde proposities volgens Value Proposition Design van Osterwalder en customer experiences, het nut van het ‘minimum valuable product' en het gebruik van een A/B test (of split-run-test).
Hoofdstuk 13 beschrijft de laatste stap in het Denk-Doe-Leer proces. Wat heeft gewerkt en wat niet? Evalueren om te evolueren noemt de schrijver dat. Je krijgt in detail een aantal bronnen toegelicht die onder te verdelen zijn in bruikbaar voor actieve of passieve aanpakken met kwalitatieve of kwantitatieve informatie. Hiermee moet duidelijk worden of je hypothese bevestigd is of juist verworpen is en kan je besluiten om je aanpak als nieuwe standaard te beschouwen, je een volgend alternatief moet zoeken/uitproberen, of een compleet andere koers moet inslaan (pivoteren).
Het laatste hoofdstuk zet vervolgens alle onderwerpen binnen Agile Managen nog eens op een rijtje.

Conclusie
Agile Managen is een must voor iedereen die business agility in zijn of haar organisatie handen en voeten wilt geven. Een boek wat je vanuit zowel de theorie als de praktijk meeneemt op je pad met agile management. Een weg van vallen en opstaan, en ook hier hoe eerder je vaststelt dat het niet werkt hoe beter, zolang je er maar van leert!