Mislukken wil niet alleen zeggen dat de beoogde resultaten niet of slechts gedeeltelijk worden behaald, het betekent ook verspilde tijd, geld en energie, frustraties, conflicten, een verslechterde sfeer en de nodige scepsis ten aanzien van organisatieverandering in het algemeen, ook wel ‘de psychologie van de mislukking’ geheten.
De zoektocht naar veranderaanpakken die werken, heeft veel weg van zoeken naar de Heilige Graal. En die is, zoals u waarschijnlijk wel weet, nog steeds niet gevonden. Dat heeft veranderkundigen er in de loop der jaren echter niet van weerhouden toch op pad te gaan en daarover – soms uitermate boeiend – te schrijven. Dat leverde boeken op met titels die alles zeggen over dat waar het allemaal om te doen is, zoals Van weerstand naar veranderbereidheid en Hoe krijg je ze mee?. Het is de vraag naar wat Marco de Witte en Jan Jonker de ‘killer application’ noemen: hoe krijg je mensen in beweging?
In de klassieke veranderliteratuur is dat nooit een vraag geweest. Daar zetten al jarenlang de volgelingen van Kurt Lewin de toon met de overtuiging dat voor veranderbereidheid urgentiebesef nodig is en dat je mensen daartoe duidelijk moet maken welke negatieve ontwikkelingen op hen afkomen als zij het roer niet omgooien. Edgar H. Schein gebruikt in dit verband zelfs het woord ‘overlevingsangst’. Menselijke systemen willen maar één ding: een stabiel evenwicht handhaven. Om verandering te laten plaatsvinden, moeten bepaalde nieuwe krachten het evenwicht verstoren en het managen van deze krachten creëert de motivatie tot verandering.
Hiermee zijn de aanhangers van Appreciative Inquiry het roerend eens. Ze zijn er evenzeer van overtuigd dat urgentiebesef nodig is om mensen in beweging te krijgen, maar daar houdt iedere vergelijking met de klassieke veranderbenadering toch wel op. Bij Appreciative Inquiry vertrek je vanuit een andere bron van urgentie, schrijven Saskia Tjepkema, Luc Verheijen en Joeri Kabalt in hun zojuist verschenen boek Waarderend veranderen (‘Appreciative Inquiry in de dagelijkse praktijk van managers’). ‘Het gaat enerzijds om de gedachte dat iets zo de moeite waard is dat je die kracht als team of organisatie zeker wilt vasthouden. En anderzijds betreft het een positief toekomstbeeld dat zo sterk is dat betrokkenen er nieuwsgierig naar worden en er meer over willen weten. De urgentie als roeping: een thema dat zo geformuleerd is dat je er wel betrokken bij wilt zijn.’
Bij Appreciative Inquiry – de auteurs noemen het ook wel ‘waarderend-onderzoekend veranderen’ – ligt de nadruk dus op het positieve, al haasten de auteurs zich om dat nader te preciseren. Want de – vermeende – exclusieve focus op het positieve heeft er mede voor gezorgd dat de theorie (ondanks een geschiedenis van decennia) nog steeds niet in de canon van verandertheorieën is opgenomen. De kern van Appreciative Inquiry draait om het bevorderen van generatieve verbindingen. Breng mensen met elkaar in gesprek als je bepaalde veranderingen wilt doorvoeren en zorg er dan voor dat ze samen gaan onderzoeken wat in het verleden gewerkt heeft, hoe ze de toekomst zien en hoe ze wat in het verleden werkte, kunnen gebruiken om de gewenste toekomst vorm te geven. Appreciative Inquiry is geen diagnostisch maar een dialogisch verandermodel. Verandering ontstaat gesprek voor gesprek. Dat willen zij met hun boek laten zien, via korte theoretische verhandelingen en vooral heldere casuïstiek.
Waarderend veranderen is geschreven om theorie en praktijk dichter bij elkaar te brengen, meer nog dan Het waarderend werkboek dat enkele jaren geleden verscheen en in zijn uitwerking toch minder praktisch is dan waarschijnlijk de bedoeling was. De bekende bouwstenen van Appreciative Inquiry – generatieve vragen, de generatieve dialoog, storytelling en design thinking – komen aan bod, de auteurs laten zien hoe die kunnen worden gebruikt én hoe zij ze zelf gebruikten bij uiteenlopende opdrachten waarin zij als begeleider actief waren. Natuurlijk zijn die casussen op effectiviteit geselecteerd. Maar ze maken hoe dan ook duidelijk dat de methodiek uitstekend toepasbaar is, en dat niet alleen in situaties die gekenmerkt worden door een zekere welwillendheid maar ook wanneer het aanvankelijk alles weerstand is wat de klok slaat. Met name die ‘plaatjes’ bij hun ‘praatje’, samen overigens met de voorbeeldtechnieken die zijn toegevoegd, maken dit boek tot een waardevolle aanvulling op de literatuur die in de loop der jaren over Appreciative Inquiry verschenen is.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
