Het boek bestaat uit drie hoofdstukken waarbij wordt gerefereerd aan een balspel. Dat geeft het boek een frivole inslag, al gaat het om een serieus spel met serieuze belangen. Hoofdstuk 1 behandelt het spel en hoe je het speelt. Er wordt ingegaan op het spel, de spelers, de strategie en de vraag of de lezer in dat spel past. Er staat spanning op de rolverdeling tussen toezichthouder (dan wel commissaris) en bestuurder. De toezichthouder is werkgever van het bestuur, legt verantwoording af aan de relevante stakeholders en adviseert het bestuur. Het is niet de bedoeling dat de toezichthouder op de stoel van de bestuurder gaat zitten, maar onderbouwde adviezen kunnen lastig terzijde worden geschoven. De paragraaf over strategie gaat over de spelregels die per sector verschillen en zijn vastgelegd in de relevante ‘governance code’ van de sector. Wat de spelregels precies zijn en wanneer bijvoorbeeld een overtreding wordt gemaakt en wat de strafmaat is, om in speltermen te blijven, is dan ook niet helder. Het gebruik van de spelmetafoor duidt ook op een onderlinge strijd - gelijk een balwedstrijd - leidend tot winst, gelijkspel of verlies. Dat geeft tevens de verschillen in belangen en daarmee de spanning tussen toezichthouder en bestuurder weer. De laatste paragraaf van hoofdstuk 1 gaat over de vraag of de lezer in het spel past. Deze vraag kan wellicht beter worden beantwoord als slotvraag nadat andere inhoudelijke hoofdstukken zijn gepasseerd.
Het tweede hoofdstuk, ‘Tactieken’ genoemd, bevat een viertal algemene adviezen of richtlijnen; te weten (1) zorg voor de juiste informatie, (2) voer een doelgerichte dialoog, (3) zorg voor voldoende diepgang en (4) blijf in je rol. Die adviezen worden nader toegelicht en vormen de paragraafstructuur van hoofdstuk 3 ‘Aan de bal’.
In hoofdstuk 3 worden tien hoofdvragen aan de bestuurder geformuleerd gebaseerd op de tien terreinen van toezicht. De tien terreinen worden niet expliciet genoemd en er ook wordt niet verwezen naar literatuur welke dat zijn. De gestelde hoofdvragen hebben betrekking op de missie, visie, administratieve organisatie, bedrijfsomgeving, doelstellingen, risico’s, mensen, organisatie, financiën, meten en de bestuurder zelf. Iedere paragraaf behandelt een hoofdvraag waarbij wordt gestart met een gesprek tussen bestuurder en toezichthouder op basis van een voorbeeldcasus. Tijdens zo’n gesprek wordt aandacht besteed aan o.a. stellen van kritische vragen, waarderen van andermans inbreng, doorvragen, perspectief van de ander innemen, vragen naar overtuigingen, meedenken en omdenken. Iedere paragraaf eindigt met leervragen voor de toezichthouder. Deze opzet geeft een duidelijk beeld van hoe zo’n gesprek kan verlopen.
De casus-dialogen verlopen allen in goede harmonie. Men staat open voor feedback, is constructief en redelijk; kortom ‘men komt er samen goed uit’. Het spel van goed toezicht kan zeker ook leiden tot strijd. Voorbeelden van adviezen die niet worden omarmd, strijdige meningen, conflicten, escalaties en de oplossing daarvan zijn niet opgenomen, maar hadden dit boek zeker spannender en realistischer gemaakt.
Tot slot is Toeschouwer of toezichthouder een duidelijk, praktisch en prettig lezend informatief boek dat een praktisch inkijkje geeft in het (vragen)spel tussen toezichthouder en bestuurder. Opvallend is dat – in een organisatiecontext die doorgaans sneller en ingrijpender verandert – (vragen over) onderwerpen als innovatie, digitalisering, organisatiecultuur, verandercapaciteit en veranderbereidheid - nauwelijks of geen aandacht krijgen. Mede daarom moet iedere raad samengesteld zijn uit mensen met een diversiteit aan disciplines en persoonlijkheden om het beste toezicht te kunnen bieden waarbij de in dit boek geboden inzichten zeker de kwaliteit daarvan zullen verhogen.
Over Edwin Tuin
Edwin Tuin is veranderspecialist, universitair gastdocent Organisatietransformatie, eigenaar van adviesbureau De Veranderstrateeg en auteur.
