Strategisches Personalmanagement für die öffentliche Verwaltung

1: Ausgangssituation.- 1.1 Zustand.- 1.1.1 Symptom — Beschreibung.- 1.1.2 Folgerungen.- 1.1.3 Das bürokratische Verwaltungsmodell.- 1.1.3.1 “Mechanistische” Strukturen.- 1.1.3.2 “Mechanistisches” Personal.- 1.1.3.3 “Mechanistische” Prozesse.- 1.2 Herausforderungen.- 1.2.1 Zentrale Herausforderungen im Einzelnen.- 1.2.1.1 Wertewandel.- 1.2.1.1.1 Einleitung.- 1.2.1.1.2 Wertedefinition und Werterfassung.- 1.2.1.1.3 Ursachen des Wertewandlungsschubs.- 1.2.1.1.4 Wertetypen und ihr Humanpotential.- 1.2.1.1.5 Neuere Forschungsergebnisse.- 1.2.1.1.6 Bereichsbezogene Einstellungs- und Verhaltensprofile.- 1.2.1.1.7 Wertewandel in Arbeit und Beruf.- 1.2.1.2 Herausforderungen aus dem Verwaltungsumfeld.- 1.2.1.2.1 Wertewandel — Der “schwierige” Bürger.- 1.2.1.2.2. Aufgabenwandel.- 1.2.1.2.3 Informationstechnik.- 1.2.1.2.4 Demographische Entwicklung.- 1.2.1.3 Weitere Herausforderungen.- 1.3. Folgerungen.- 1.3.1 Neue Werte — Erstarrte Strukturen?.- 1.3.2 Das “optimistische Menschenbild”.- 1.3.3 Führungskräfte — Menschenbilder.- 1.3.4 Kooperativer Führungsstil.- 1.3.5 Neuer Ansatz: Personalmanagement.- 2: Personalmanagement — Konzeptioneller Rahmen.- 2.1 Charakterisierung.- 2.2 Personalmanagement — Human Resource Führungsmodell.- 2.3 Personalmanagement — Human Ressource Management (Integrative Ansätze).- 2.3.1 Michigan-Konzept.- 2.3.2 Harvard-Konzept.- 2.4 Strategisches Personalmanagement.- 2.4.1 Ausgangssituation.- 2.4.2 Die fünf Standpunkte.- 2.4.2.1 Strategisches Personalmanagement ist nicht notwendig.- 2.4.2.2 Strategisches Personalamangement: Akademisches Schlagwort ohne praxisrelevante Funktion.- 2.4.2.3 Strategie als Schwerpunkt des Personalmanagements.- 2.4.2.4 “Strategic Human Resource Management” oder das strategische Personalmanagement.- 2.4.2.5 Personal an sich als Unternehmensstrategie.- 2.4.3 Schlußfolgerung.- 2.5 Flexibilität im Strategischen Personalmanagement — Eine Leitidee der Zukunft.- 2.5.1 “Entwicklungsorientiertes Management”.- 2.5.2 Flexibilisierung: Auflösung starrer Kopplungsbeziehungen.- 2.5.3 Auswirkungen auf das Personalmanagement.- 2.6 lndividualisierungstendenzen im Personalmanagement.- 2.7 Zwischenbilanz.- 3: Personalmanagement — Ansatz.- 3.1 Personalentwicklung.- 3.1.1 Standortbestimmung der öffentlichen Verwaltung.- 3.1.2 Zukunftsbezogene Entwicklung in der öffentlichen Verwaltung.- 3.1.2.1 Strategisches Personalmanagement — Konzept der Landesverwaltung Baden-Württemberg.- 3.1.2.2 Personalentwicklung im Rahmen des Neuen Steuerungsmodells.- 3.1.2.3 Stellungnahme.- 3.1.3 Zukunfts-Trends in der Personalentwicklung.- 3.2 Organisationsentwicklung (0E).- 3.2.1 Begriff.- 3.2.2 Kritik — Grenzen der OE.- 3.2.3 Die “praktische OE”.- 3.2.4 PE — OE: Zwei Seiten einer Medaille.- 3.2.5 Organizational Transformation (OT).- 3.3 Rollen im strategischen Personalmanagement.- 3.3.1 Verwaltungsspitze (politische Führung) als Promotor.- 3.3.2 Führungskräfte als Personalentwickler.- 3.3.3 Der Mitarbeiter — sein eigener Selbstentwickler.- 3.3.4 Personalmanagement — Zentrale Stelle: Prozeßgestalter, Prozeßberater, Personalcontrolling.- 3.3.5 Zusammenfassung: Rollen im strategischen Personalmanagement.- 3.4 Resümee: Strategisches Personalmanagement.- 4: Aktueller Modernisierungsprozess: Neues Steuerungsmodell.- 4.1 Das Neue Steuerungsmodell als Instrument.- 4.2 Der “Management-Zyklus” als Basis.- 4.3 Derzeitige Modernisierungsstrategien.- 4.3.1 Modernisierungsbausteine.- 4.3.2 Umsetzungsstrategien.- 4.3.3 Exemplarische Modernisierungsstrategien.- 4.4 Resümee.- 5: Vorüberlegungen zur Erstellung eines Konzeptes “Personalentwicklung”.- 5.1 Einleitung.- 5.2 Vorlauf — Zeit der Entwicklung.- 5.3 Konzeptionelle Vorüberlegungen.- 5.3.1 Moderne Reformansätze.- 5.3.2 Konsequenzen für den Erarbeitungsprozeß.- 5.3.3 Das “Wie”.- 5.4 Projektbeteiligte.- 5.5 Ablaufstruktur — Das Projekt im Überblick.- 6: Personalentwicklung — Ressortübergreifend — Teil 1: Konzeption—.- 6.1 “Contracting-Phase”.- 6.1.1 Abstimmung zwischen den federführenden Ressorts.- 6.1.2 Abstimmung zwischen Projektleitung und Staatssekretär Innenministerium.- 6.1.3 Reflexion der “Contracting-Phase”.- 6.2 Die Projektgruppenmitglieder.- 6.2.1 Konstituierende Sitzung.- 6.2.2 Klausurtagung (2tägig).- 6.3 Diskussionsrunde der Staatssekretäre.- 6.3.1 Zielsetzung.- 6.3.2 Funktion eines “Leitbildes der Personalarbeit”.- 6.3.3 Inhalte des Leitbildes.- 6.3.4 Ergebnisse des Workshops.- 6.3.4.1 Das Bild der Verwaltung.- 6.3.4.2 Das Bild vom Mitarbeiter.- 6.3.4.3 Das Bild der Führung.- 6.3.4.4 Integration der Mitarbeiter in die Verwaltung.- 6.3.4.5 Das Bild der “typischen Aufgaben” der Verwaltung.- 6.3.4.6 Das Bild von den Klienten und der Kooperation zwischen Klienten, Verwaltung und Mitarbeitern.- 6.3.4.7 Das Selbstbild der Verwaltung.- 6.3.5 Resümee.- 6.4 “Ressort-Runden”.- 6.4.1 Der Moderations- und Reflexionsprozeß.- 6.4.2 Auswertung der Ressort-Runden — Gesamtergebnis.- 6.4.2.1 Gesamtergebnis.- 6.4.2.2 Pilotprojekte.- 6.4.2.3 Kernprojekt.- 6.4.2.3.1 Inhalte des Kernprojektes.- 6.4.2.3.2 Reflexion auf die Ergebnisse der Ressort-Runden.- 6.4.2.3.3 Flankierende Maßnahmen.- 6.4.2.4 Personalentwicklung — ein neuer Ansatz.- 6.4.2.4.1 Der Vorgesetzte als Personalentwickler.- 6.4.2.4.2 “Zentrale” Personalentwicklung.- 6.4.2.5 Arbeitsprogramm zur Pilotphase des Kernprojektes.- 6.4.2.5.1 Zentrale Personalentwicklungs-Koordinationsstelle.- 6.4.2.5.2 Dezentrale Personalentwicklung — Stellen in den Ressorts.- 6.4.2.5.3 Arbeitsgruppe Personalentwicklung.- 6.4.2.5.4 Projektteams.- 6.5 Leitbildentwurf “Personalentwicklung”.- 6.5.1 Grobstruktur.- 6.5.2 Schwerpunktthemen der “Bilder”.- 6.5.3 Das Leitbild “Personalentwicklung” — Entwurf.- 6.5.4 Resümee.- 6.6 Zusammenfassung und Ergebnisse der konzeptionellen Phase.- 6.6.1 Ziele.- 6.6.2 Ergebnisse.- 6.6.3 Bewertung.- 7: Personalentwicklung — Ressortübergreifend — Teil 2: Kernprojekt—.- 7.1 Konzeption.- 7.1.1 Voraussetzungen für ein “praktisches Funktionieren”.- 7.1.1.1 Rahmenbedingungen in der Organisation.- 7.1.1.2 Nutzen-Argumentation für den Vorgesetzten.- 7.1.1.3 Nutzen-Argumentation für den Mitarbeiter.- 7.1.2 Mögliche Risiken bei der Durchführung.- 7.1.3 Trennung von Mitarbeiter- und Beurteilungsgespräch.- 7.1.4 Ziel und Zweck des Mitarbeitergesprächs.- 7.1.5 Zielsetzung der Trainingsmaßnahmen.- 7.1.6 Wertung der Schulungskonzeption.- 7.2 Pilotphase “Zielorientierte Führung/Mitarbeitergespräch”.- 7.2.1 Ablaufplan.- 7.2.2 Erfahrungsbericht.- 7.2.2.1 Abteilungsleiter.- 7.2.2.1.1 Schwerpunkte.- 7.2.2.1.2 Ergebnis der Diskussion.- 7.2.2.2 Referenten.- 7.2.3 Einschätzung der Pilotphase.- 7.3 Resümee: Kernprojekt.- 8: Strategisches Personalmanagement: “Qualitätsmanagement-Prozess”.- 8.1 Ausgangslage.- 8.2 “Qualitätsmanagement”.- 8.2.1 Ziele.- 8.2.2 Qualitätsmanagement als Steuerungsmodell.- 8.2.3 Personalentwicklung.- 8.2.3.1 Thesen.- 8.2.3.2 Konkrete Handlungsfelder.- 8.2.4 Vorgehensweise.- 8.3 Umsetzungskonzepte.- 8.3.1 Organisationsentwicklung durch die Moderations — und Reflexionsmethode.- 8.3.1.1 Projektorganisation.- 8.3.1.2 Projektablauf — Grobstruktur.- 8.3.2 Qualifizierungsreihe “Führung und Verwaltungsmodernisierung”.- 8.3.2.1 Projektorganisation.- 8.3.2.2 Projektablauf — Grobstruktur.- 8.4 Resümee.- 9: Strategisches Personalmanagement Pilotprojekt “Moderne Verwaltungssteuerung”.- 9.1 Ziel.- 9.2 Projektverlauf.- 9.2.1 Phase 1: Workshop-Reihe “Zentralabteilung”.- 9.2.2 Phase 2: Veranstaltung der Abteilungsleiter.- 9.2.3 Phase 3: Berichterstellung.- 9.3 Resümee.- 10: Schlußbetrachtung.