Is deze lage (of hoge) positie terecht? In wat algemenere bewoordingen: is de kritiek op prestatiemanagement terecht? Soms wel. En zeker als prestatiemanagement tot doel op zich is geworden. Organisaties moeten zich dan kneden rond het systeem, terwijl dat systeem niet meer dan een hulpmiddel is om op koers te blijven. Net zoals een piloot af en toe even de meters checkt. En in die laatste constatering zit meteen ook de blijvende waarde van prestatiemanagement: kijken waar je staat en eventueel (bij)sturen, op informatie.
Veel managementinstrumenten uit de vorige eeuw hebben in onze moderne tijd een wat wrange bijsmaak gekregen. Zoals prestatiemanagement, of performancemanagement. Ook wel logisch, want wanneer organisaties ‘meten is weten’ tot een heus gebod gaan proclameren, is de samenhang snel zoek. Organisatie is meer dan de prestaties van de samenstellende delen. Maar dat neemt niet weg dat dit soort instrumenten bruikbaar zijn. Niet omdat de wereld vierkant is en de mens een driehoek, maar omdat je soms moet weten waar je staat in relatie tot de gestelde organisatiedoelstellingen, zo betoogt Leo Kerklaan in zijn boek De cockpit van de organisatie.
‘Betmetertjes’
Prestatiemanagement draait om het meten en bijsturen van de prestaties van de organisatie als geheel. Weet wat je wilt, meet wat moet om te bereiken wat je wilt, en laat je bij de uitvoering sturen door de resultaten van elke periodieke meting. In samenhang. Prestatiemanagement heeft iets weg van een cockpit: de bestuurder bepaalt op basis van een veelheid aan gegevens zijn actie bepaalt. Het is dan ook absoluut noodzakelijk dat organisaties die prestatiemanagement willen gebruiken vooraf relevante prestatie-indicatoren (KPI’s) ontwikkelen. Indicatoren dus die zijn afgestemd op de ondernemingsstrategie. De strategie bepaalt de set aan indicatoren, en de indicatoren bepalen op hun beurt de gerichte acties om die strategie te verwezenlijken.
Dit klinkt op het eerste gezicht nogal mechanisch. Het wijzertje ‘resultaat’ springt in het rood, het sein voor de manager om de investeringen in opleidingen en R&D enigszins te reduceren en tegelijk een tijdelijke personeelsstop af te kondigen. Zo werkt het dus niet! Effectief prestatiemanagement betrekt namelijk alles en iedereen bij de resultaten van de organisatie. Het laat afdelingen of individuele medewerkers zien waar het hapert, in relatie tot de algemene doelstellingen, maar geeft bovenal de manager direct inzicht in waar hij zélf actie moet ondernemen. En dat in termen van sturing of coaching. Want de manager is weliswaar piloot maar voor alles is hij is captain. Dus verantwoordelijk voor zijn crew, de passagiers, zijn toestel, en voor zijn organisatie.
Vliegwiel van fortuin
Het kloppend hart van elk systeem van prestatiemanagement is de zogenaamde ‘plan, do, check, and act’-cyclus. Deze cyclus, ontwikkeld door W. A. Deming in de jaren ’50, is het vliegwiel dat nieuwe activiteiten aanjaagt, de voortgang in de gaten houdt en beoordeelt, en aanwijzingen geeft voor bijsturende maatregelen. Als dit hart stopt met kloppen, is het met elke organisatie gedaan. Deze cyclus bestaat acht stappen.
Stap 1. Het vaststellen van de strategie. Topleiding en management bepalen hoe de organisatie gaat inspelen op veranderingen in de omgeving, en wat de besturingsopgave voor de top van de organisatie daarbinnen zal zijn.
Stap 2. Het identificeren van de zoekvelden. Zoeken naar onderwerpen waarop de organisatie beter of anders wil gaan presteren om in haar strategische opzet te slagen. Het bepalen dus van de kritieke succesfactoren.
Stap 3. Het bepalen van de prestatie-indicatoren per kritieke succesfactor. Zodoende worden de maatstaven per succesfactor meetbaar gemaakt.
Stap 4. De prestatie-indicatoren voorzien van een targetwaarde. Door aan een doelstelling een meetbare of toetsbare doelstelling toe te kennen, maak je de indicator compleet. Klaar voor gebruik dus.
Stap 5. Het opnemen van de gekozen set aan prestatie-indicatoren in een performance dashboard. Het inrichten dus van de organisatiecockpit, waarbij het belangrijk is een beperkte set aan indicatoren op te nemen, en wel die indicatoren waarmee de realisatie van de strategie kan worden gevolgd.
Stap 6. Het uitzetten van activiteiten in de verschillende organisatieonderdelen. De actiefase waarbij de organisatie aan het werk gaat om de gewenste indicatorwaarden te realiseren.
Stap 7. Het rapporteren van de indicatorstanden en de trendmatige ontwikkeling van die standen. Het gaat in deze stap om het analyseren van afwijkingen. Op lager niveau wordt gekeken in hoeverre afgesproken acties zijn gerealiseerd, op hoger niveau wordt gekeken of de strategie wordt gerealiseerd.
Stap 8. De bijsturing van de organisatie. Hiermee is de PDCA-cyclus ten einde, en kan weer opnieuw worden begonnen. Dat wil zeggen: met stap zes tot en met acht, in de vorm van nieuwe acties bestaande uit incidentele maatregelen dan wel structurele verbeteringen.
Om nu te kunnen werken met deze PDCA-cyclus, moeten organisaties de beschikking hebben over een soort organisatiedashboard dat alle resultaten realtime zichtbaar en meetbaar maakt. Kerklaan noemt dit dashboard ‘de organisatiecockpit’ waarmee de titel van zijn boek is verklaard en de metafoor ingezet: de PDCA-cyclus is het vluchtplan, het dashboard de cockpit van het vehikel waarmee van A naar B wordt gereisd.
Sturen op informatie
Die organisatiecockpit geeft informatie op vier niveaus die samen alle activiteiten van een organisatie omvatten. In de eerste plaats is dat informatie over de doeloriëntatie. Denk hierbij aan zaken als externe klanttevredenheid, de positie van de onderneming, of de algemene realisatie van de doelen. Daarnaast wordt er de nodige informatie over de omgeving direct zichtbaar gemaakt zoals de activiteiten van de concurrentie, marktontwikkelingen, en/of overheidswetgeving. In de derde plaats geeft de cockpit informatie over de systemen, dus de kwaliteitssystemen, het logistieke systeem, of het functiewaarderingssysteem. Ten slotte worden de resources van de organisatie zichtbaar: de financiële middelen, de motivatie van het personeel, of de voorraad grondstoffen.
Prestatiemanagement is dus niets anders dan het sturen van de organisatie naar de gewenste doelstellingen. En dat op basis van gegevens en informatie, de prestatie-indicatoren of KPI’s die samen het systeem vormen waardoor zinvolle bijsturing tijdig kan plaatsvinden. In een zin: de visie bepaalt de strategie, de strategie de indicatoren, en de indicatoren bepalen de gerichte actie om de strategie te realiseren.
Weet wat je meet
Hoewel het boek van Kerklaan in 1994 verscheen, is het nog altijd bruikbaar, zeker na de uitgebreide revisie in 2006. Dat komt omdat het bij verschijnen prestatiemanagement als instrument meteen naar een hoger plan tilde door een cruciale lacune op te vullen: hoe kom je aan de juiste indicatoren die de organisatiedoelstellingen meetbaar maakt? Het antwoord van Kerklaan: door de nodige aandacht te schenken aan het systeemontwerp! Dat maakt het mogelijk om tijdens het ontwerptraject de juiste set aan indicatoren vast te stellen. Vanuit de logische maar toen ‘revolutionaire’ idee dat elk systeem van prestatiemanagement valt of staat bij de juiste indicatoren. Wat je meet, is wat je weet. Daarmee is dit boek meteen ook inhoudelijk neutraal: waar andere auteurs dwingend indicatoren opleggen om prestaties te meten, gaat Kerklaan a priori uit van maatwerk. Elke organisatie of elke activiteit kent zijn eigen strategie, en daarmee zijn eigen indicatoren. Bovendien is er onvermijdelijk sprake van voortschrijdend inzicht, nieuwe ontwikkelingen of nieuwe accenten die even onvermijdelijk de set aan indicatoren kan doen veranderen.
Weg van vrijblijvendheid
De voordelen van prestatiemanagement zijn evident. We noemen er een paar. Het dwingt organisaties de ambities periodiek te herijken, er wordt een brug geslagen tussen strategisch beleid en operationeel handelen, prestaties van onderdelen kunnen onderling worden vergeleken (benchmarking), het is een hulpmiddel om niet-financieel verantwoording te kunnen afleggen, en ten slotte krijgen managers de beschikking over objectieve informatie.
Maar prestatiemanagement kent ook een aantal bezwaren. Zo is de invoering niet eenvoudig, een bezwaar dat overigens ook kleeft aan de invoering van de aan prestatiemanagement gerelateerde balanced scorecard. Belangrijker is echter dat de invoering van prestatiemanagement heel vaak weerstanden oplevert, omdat het de bestaande vrijblijvendheid verkleint. Dat is ook zo, zegt Kerklaan, maar dat moet ook, want managers moeten vooral de praktijk van alledag besturen, en zich niet bezighouden met activiteiten die niet bijdragen aan de organisatiedoelstellingen.
Een ander bezwaar is dat de discussie over wat de cijfers zeggen veel tijd vergt. Ook dat is waar. De stand van de indicatoren geeft niet aan welke acties moeten worden genomen om de zaak weer in het juiste spoor te krijgen. Dit is zeker het geval wanneer de indicatoren die de omgeving in de gaten houden op rood springen. De omgeving is een terrein dat zich niet gemakkelijk laat beïnvloeden, zelfs niet met de juiste beslissingen.
Alle nadelen die principieel kleven aan een systeem dat werkt met indicatoren, kleven ook aan prestatiemanagement. Jammer maar helaas, want organisaties functioneren zelden zonder duidelijk omlijnd kwalitatief doel of kwantitatieve doelstellingen. Tenzij de reis zelf het enige doel is en gevoel het kompas dat die route bepaalt. Maar zelfs dan is dat het gevoelskompas de indicator die de doelloosheid bepaalt en stuurt. ‘Love and marriage comes together like a horse and carriage.’ Het zou de ondertitel van De cockpit van de organisatie kunnen zijn!
Over Pierre Pieterse
Pierre Pieterse was tot februari 2022 hoofdredacteur van Managementboek Magazine.
