De meeste boeken over strategie zijn van een dodelijke saaiheid. Men gaat er kennelijk vanuit dat strategie een bijzonder gewichtig onderwerp is dat slechts in nog gewichtiger woorden tot zijn recht komt. Abstracte plannen worden in even abstract jargon gepresenteerd. Plannen die leiden tot de keuze voor generieke posities gebaseerd op systematische omgevingsanalyses. Zoeken naar een optimale ‘fit’ om de aanwezige ‘weaknesses’ en ‘threats’ te minimaliseren. Bijvoorbeeld. Dit type strategische exercities wordt uitgevoerd en gepresenteerd door bijzonder serieus ogende mannen, die saai hoog in het vaandel hebben, maar niettemin menen dat hun wapperende banier de troepen in beweging zal krijgen. In het boek Strategie slaat terug! slaan de Amerikaanse hoogleraren Mintzberg, Ahlstrand en Lampel letterlijk terug.
Uitvoering is geen strategie
Strategie is niet één van de vele managementinstrumenten, aldus Henry Mintzberg. Je kunt strategie dan ook niet vervatten in plannen. Ook niet als je ze strategische plannen noemt. Strategie is een idee, een ingeving die anderen inspireert en aanzet tot het vinden van manieren om dat idee vorm te geven. ‘We gaan naar de maan’ of ‘I have a dream’ zijn strategische startpunten. Strategie is nauw verbonden met leiderschap. Sterker nog: het is altijd de leider of een topmanager die het strategische voortouw moet nemen. Op het moment dat een leider toestaat dat de organisatie, dus de medewerkers, zich gaat bemoeien met strategie, verwatert strategie tot planmatige uitvoering. En hoewel elke strategie valt of staat met de uitvoering, is uitvoering geen strategie.
Strategie is bovendien al te vaak een etiket dat veel later op een bewezen succes in termen van resultaat wordt geplakt, zodat het lijkt alsof succes een strategische keuze is. Alsof je kunt kiezen voor succes! In werkelijkheid blijkt iets heel anders een doorslaggevende rol te hebben gespeeld. Soms is dat toeval, soms doorzettingsvermogen, en soms is het de leider die strategie afdwingt. Jack Welch is het voorbeeld van de laatste categorie.
Neutron Strategy
Toen Jack Welch bij GE aantrad, trof hij een organisatie die volledig lamgeslagen was. Strategie bleek niet meer dan een periodiek terugkerend merkwaardig ritueel waarvan de uitkomst bij voorbaat vaststond. Tijdens één van zijn eerste strategische planningsessies met alle divisiehoofden kreeg ‘Neutron Jack’ een aantal papiertjes toegestopt waarop vragen stonden. Door het stellen van die vragen zou hij laten merken goed op de hoogte te zijn van de inhoud van de aangeleverde stapels rapporten. Kennelijk ontwikkelde de organisatie haar strategie op basis van voorgekookte vragen! Vragen bovendien naar aanleiding van antieke rapporten die in de loop der jaren telkens marginaal werden aangepast. Uiteraard was Welch niet geïnteresseerd in de imposante stapel managementrapportages, noch in de antwoorden op de schriftelijk aangeleverde vragen. Hij wilde weten wat men aan het doen was, waar problemen waren, hoe men die oploste, maar vooral wat men echt dacht, wat men echt vond. Welch wilde passie en hartstocht, en bezieling! Kortom: een strategie gebaseerd op een visie, niet op een spreadsheet.
Welch concludeerde terecht dat GE eigenlijk helemaal geen strategie had. Men volgde de marsroute die werd gedicteerd door een aantal basisvoorwaarden, in termen van groei en winstgevendheid. En dat resulteerde in een komen en gaan van fusies, acquisities, en vervolgens afsplitsingen die heel geleidelijk maar daarom niet minder dodelijk knaagde aan de ontwikkeling van de kernactiviteiten. Groei is op zich geen strategie, winstgevendheid ook niet. Beide zijn het resultaat van doordachte strategische keuzen die uiteraard goed moeten worden uitgevoerd. Welch dwong zijn directeuren weer zelf te gaan nadenken, te gaan analyseren, en keuzes te maken. Dus geen standaardstrategieën meer die hooguit leiden tot optimalisering. Zelf had hij zijn keuze al lang bepaald: nummer één zijn! Nog los van het feit dit strategische statement voor iedereen inspirerend werkt, is er ook geen standaardstrategie die deze doelstelling kan waarmaken.
Zes strategische doodzonden
Op basis van deze en vele andere praktijkvoorbeelden (die voor de jongere generatie vaak niet meer dan een belletje zijn dat gaat rinkelen!) komt Mintzberg met een lijst strategische doodzonden.
1. Het personeel neemt het strategieproces over. Het middenkader, met zijn eigen belangen, eigent zich het strategie-ontwikkelingsproces toe, dat dan verwordt tot uitvoering en planning. Met andere woorden: strategie ontwikkelt zich niet meer, maar wordt een ingekapseld bedrijfsproces.
2. Het proces domineert de organisatie. Analyses worden belangrijker dan strategische inzichten. Strategisch denken verwordt tot strategische planning. De rapporten worden dikker, de strategie alsmaar magerder.
3. Planningssystemen zonder resultaat. Vaak worden planningsystemen niet geïntegreerd in de bedrijfsvoering, en dat leidt ertoe dat er een strategie ontstaat die geen actie tot gevolg heeft.
4. Planningprocessen zonder strategische keuzes. De keuze voor een strategie wordt bepaald door bepaalde financiële randvoorwaarden. En niet door echte keuzes. Dit leidt tot standaardstrategieën, die zelden een doorbraak forceren.
5. Strategie zonder organisatorische en culturele context. Veel strategieën hebben het vizier op de externe omgeving. Op zich prima, maar ook de interne omgeving is van belang, omdat anders de uitvoering tot mislukken is gedoemd.
6. Strategie wordt bepaald op basis van gefixeerde ijkpunten. Strategie wordt te vaak ontwikkeld op basis van vaste zekerheden. Dat wil zeggen: op basis van de huidige situatie. Maar omdat de omgeving verandert, is de kans groot dat die ‘ijkpunten’ op het moment van uitvoeren niet meer geldig zijn.
Strategie zonder planning
Door het plaatsen van vele kanttekeningen bij strategie zoals dat tegenwoordig te boek staat en wordt beleden, probeert Mintzberg strategie uit de managementgrabbelton en advieskast te halen en de plaats te geven die het verdient. En die plaats is bij de top van elk bedrijf. Het is de taak van het topmanagement om een strategische visie neer te zetten die inspireert, die creativiteit losmaakt en innovatie stimuleert. Dus geen harde targets of deadlines, maar wel het fundament waarop de organisatie kan bouwen. Specifieke en tussentijdse doelstellingen en meetpunten zijn van later zorg, en kunnen veranderen naarmate de strategie onder invloed van de omgeving verandert.
Hoe paradoxaal ook, het blijkt essentieel om strategie los te zien van planning en uitvoering. Dat wil zeggen: een strategie moet vrijuit kunnen worden ontwikkeld zonder dat een organisatorisch keurslijf elke initiatief of elk idee bij voorbaat afklemt. Winst of aandeelhouderswaarde zijn zelden het startpunt voor creatieve of innovatieve ideeën. Al wil men wel eens anders doen geloven, en worden allerlei plannen die aandeelhouders tevreden moeten stellen, met gepast elan gepresenteerd als nieuwe strategie.
De theorie van de praktijk
In minder dan tweehonderd pagina’s rekent Mintzberg dus op speelse wijze af met het idee dat strategie iets van een hogere, en vooral technocratische orde is. Strategie kun je niet ontwerpen, en ook niet leren. Met zichtbaar plezier wordt dan ook de volgende uitspraak van managementgoeroe Gary Hamel geciteerd: ‘Het lijk in de kast van de strategiebranche is dat er helemaal geen theorie bestaat voor het ontwerpen van een strategie.’
De ondertitel van dit boek luidt ‘It is far more and less than you ever imaged’, treffend vertaald met ‘De verbeelding aan de macht’. Die ondertitel geeft duidelijk aan dat Strategy Bites Back! niet het zoveelste strategietekstboek is. De lezer krijgt een keur aan tekstpassages en uitspraken voorgeschoteld die keer op keer duidelijk maken dat strategiebepaling meer is dan het volgen van een theoretisch model. Theoretische kennis is prima, maar uiteindelijk is het de verbeelding die een onderneming op koers zet.
‘Een recept is niet bedoeld om exact te worden gevolgd – het is een doek waarop u kunt borduren. Voeg een vleugje van dit, een druppel van dat, en een snufje van nog iets toe. Laat u leiden door uw verhemelte en tong, uw ogen en hart. Met andere woorden: wanneer u zich laat leiden door uw liefde voor het voedsel, dan kunt u koken.’ Aldus chef-kok Roger Verge. Strategie is in feite het kookproces van de onderneming. Gebruik de theorie, maar ga die vooral niet slaafs volgen. Dat is, letterlijk, de dood in de pot. Verbeelding, creativiteit, en durf, dat zijn de juiste ingrediënten.
Over Pierre Pieterse
Pierre Pieterse was tot februari 2022 hoofdredacteur van Managementboek Magazine.
