Op weg naar mijn afspraak met Teun van Aken stel ik me een gewetensvraag. Hoeveel procent van mijn denkkracht heb ik voor dit interview nodig? Ik schat slechts een beperkt percentage. Ik vond zijn boek niet moeilijk, maar beslist ook niet makkelijk. Ik heb boeiendere boeken gelezen, maar ook oneindig veel saaiere. Het onderwerp 'kennis' komt me niet onbekend voor. Ik probeer onbevangen te lezen, maar tracht tegelijkertijd verbanden te leggen met andere managementboeken en voorbeelden uit de managementpraktijk. Het gesprek wordt in mijn moedertaal gevoerd. Omdat het bovendien niet de eerste keer is dat ik iemand interview, de trein vandaag op tijd rijdt, de deadline niet morgen is en Van Aken zo te horen een makkelijke prater is, is dit een relatief eenvoudige opdracht. Ik schat hooguit tien of twintig procent van mijn denkkracht nodig te hebben om een lezenswaardig, informatief en getrouw verhaal te kunnen schrijven naar aanleiding van mijn gesprek met Teun van Aken. Eigenlijk vind ik die schatting onzin. Hoeveel denkkracht heb ik in huis? Geen flauw idee. Als journalist heb ik een afwisselend bestaan. Toch verkeer ik in principe slechts in een beperkt aantal situaties met een beperkt aantal problemen. Had ik een ander vak, dan zou ik uit een heel ander vaatje moeten tappen. Geconfronteerd met grote problemen, kunnen mensen boven zichzelf uitgroeien. Dan pas blijkt over hoeveel denkkracht ze beschikken. Dit soort vragen over mijn denkkracht stel ik me anders nooit. Maar ik ga Van Aken interviewen over zijn boek 'Kennis Maken met Denkwerk: Return on Thinking Revisited', dat hij samen met Ton Bruining, Bert Jurgens en Antonette Sanders schreef naar aanleiding van twee onderzoeken die zijn gedaan naar het benutten van denkkracht in organisaties. Hieruit blijkt dat de totaal gebruikte denkcapaciteit van gemiddeld zestig procent in 1997 is gestegen tot gemiddeld 71 procent in 2003. Hoe de auteurs dat weten? Ze verstuurden 1578 vragenlijsten, waarvan ze er 678 terugkregen. De respondenten moesten tientallen vragen beantwoorden, waaronder een vraag over denkkracht. Deze vraag luidt: "Hoeveel van de in het bedrijf aanwezige denkcapaciteit wordt volgens u ook daadwerkelijk gebruikt?" De keuze voor deze nogal losse meetmethode verklaren de auteurs als volgt: "Uiteindelijk kozen we voor een eenvoudige en voor iedereen begrijpelijke methodiek: recht op de mens af vragen naar de toestand van de denkkracht in de organisaties. Het is dus geen meting van de feiten, maar het achterhalen van een perceptie van de feiten." Dat is volgens hen verantwoord. "Aangezien niet de feiten, maar de perceptie van de feiten ons gedrag stuurt, is het achterhalen van perceptie dus beslist belangrijk." Zo kan het gebeuren dat Van Aken op mijn vraag naar de benutting van zíjn denkkracht antwoordt dat hij álles wat hij in huis heeft, heeft gebruikt. Honderd procent benutting van zijn denkkracht? Ik kijk hem meewarig aan. Zou deze man als hij een boek schrijft, echt niet méér kunnen dan dit? Ik heb niet de minste behoefte zijn boek af te kraken, maar het is allerminst het ultieme boek over de kenniseconomie. Als hij had gewild had Van Aken ongetwijfeld een veel mooier boek kunnen maken. Dan hadden de auteurs slechts fraaie volzinnen aan het papier toevertrouwd. Of ze hadden de hoofdstukindeling gelijkmatiger gemaakt. Of ze hadden hun betoog vervat in een spannend verhaal of een mooie metafoor. Uit de discussie die volgt blijkt dat er grote verschillen bestaan over perceptie en meetbaarheid van het begrip denkkracht. Hoe weet je hoeveel denkkracht je in huis hebt? Hoeveel denkkracht moet je idealiter voor je werk benutten? Is routine iets anders dan denkkracht? We komen niet tot eensluidende conclusies. Toch wordt het een leerzame middag, wanneer Van Aken het achterliggende model bespreekt. Hij behandelt vier verschillende denkstijlen en aan de hand van een aantal voorbeelden maakt hij aannemelijk dat problemen het best worden opgelost wanneer gebruik wordt gemaakt van alle vier de denkstijlen. Daarbij borduurt hij voort op het werk van Ned Herrmann, auteur van The whole brain business book. Van Aken: "De meeste mensen zijn vertrouwd met het idee van het denken met de linker- en de rechterhersenhelft. Binnen het meer methodische, systematische, logische denken van de linkerhersenhelft onderscheidt Herrmann een A- en een B-stijl. De A-stijl is logisch, analytisch en no-nonsense. Beslissingen zijn gefundeerd op feiten en de realiteit van het hier-en-nu. Succes moet uit de cijfers blijken. Ook de B-stijl hoort bij de linkerhersenhelft. De B-stijl is zeer gedetailleerd, gestructureerd, solide. Zaken worden volgens voorschrift en op tijd afgewerkt. Regels zijn regels." "Binnen het meer creatieve, emotionele en intuïtieve denken van de rechterhersenhelft maakt Herrmann onderscheid tussen een C- en een D-stijl. De C-stijl is sterk participatief, emotief en groepsgeoriënteerd. Gevoelens zijn het belangrijkste, mensen komen altijd eerst. De D-stijl is intuïtief, holistisch, avontuurlijk en ondernemend. Experimenteren wordt hogelijk op prijs gesteld, aan iets nieuws wordt altijd de voorkeur gegeven boven het vertrouwde." "Pure A-, B-, C- of D-denkers komen nauwelijks voor. Iedereen heeft wel iets van de verschillende stijlen in zijn repertoire. Het is belangrijk alle stijlen te leren ontwikkelen. Daarnaast is het essentieel dat in een discussie of bij probleemoplossing alle denkvoorkeuren de ruimte krijgen. Wij noemen dat 'Kennis Maken met Denkwerk'. Dat is ook de titel van ons boek. Investeren in de verschillende denkstijlen, in denkkracht, leidt tot grotere kennisproductiviteit. Dit noemen wij 'Return on Thinking'. Vandaar onze ondertitel. Deze grotere kennisproductiviteit biedt mogelijkheden tot kwalitatief betere producten en diensten." Hoe zit dat met deze verschillende stijlen in de praktijk? Zo zou een oppervlakkige waarnemer bijvoorbeeld de indruk kunnen krijgen dat de mensen bij V&D tot voor kort te veel denkkracht inzetten om problemen op te lossen en daardoor aan daadkracht inboetten. Onlangs zei de nieuwe directeur van het warenhuis, de Belg Dirk Goeminne, tegen de Volkskrant dat hij resoluut een einde had gemaakt aan 'projecten'. Goeminne: "Elke keer als er een probleem was, begon V&D een project, in plaats van de verantwoordelijke manager te vragen een oplossing te verzinnen. Bij mijn aantreden trof ik 88 projecten aan. Of eigenlijk 89, want er was ook nog een project om al die projecten te coördineren. Dat slokte de beste mensen op. Nu hebben we nog maar drie projecten." Van Aken hierover: "Voor elk probleem een project opzetten is een te eenzijdige benadering. Er wordt dan vooral geprobeerd via overleg, via het relationele tot een oplossing te komen. Dat is vooral denken in de C-stijl. In dit geval is het waarschijnlijk veel beter dat een manager een analyse maakt van het probleem, de oorzaak ervan zoekt en die wegneemt. Dat is de A-stijl. Daarvoor heb je geen werkgroepen nodig." Vaak ook zie je in de praktijk dat medewerkers vooral willen dat hun éigen denkkracht wordt gebruikt. Het 'Not Invented Here Syndrom' wordt het in de boeken genoemd, wanneer medewerkers weigerachtig zijn door anderen reeds verzonnen oplossingen uit te voeren. Van Aken: "Dat is iets wat veel mensen aankleeft. Je ziet het inderdaad dikwijls dat oplossingen waartoe anderen via de A-stijl zijn gekomen en waar niets tegen in is te brengen, toch weerstand oproepen als ze in het eigen bedrijf worden toegepast. Waar komt die weerstand vandaan? Ik denk dat je de oorzaak vooral moet zoeken in de C-hoek, dat deze mensen zich niet betrokken en gewaardeerd voelen. Daarom verzetten zij zich tegen het uitvoeren van een elders verzonnen oplossing." "Voor een deel heeft het ook te maken met de waardering die er is voor het beleid en de uitvoering ervan. Er zijn beleidsplannen en beleidsvoornemens te over in Nederland. De inkt van het ene plan is nog niet verdampt, of het andere plan wordt al weer geschreven. We hebben in Nederland geen beleidsprobleem, maar een uitvoeringsprobleem. We vragen er zelf om. Kijk maar naar de overheid en naar de schalen van beleidsambtenaren en uitvoerders. De laatsten worden steevast minder beloond dan de eersten." Het kan verfrissend en effectief zijn problemen aan te pakken met verschillende denkstijlen, zo kwam Van Aken recent opnieuw tot de ontdekking toen hij een heidesessie leidde met de Centrale Ondernemingsraad (COR) van TPG Post over het probleem van vergrijzing onder de postbodes. Van Aken: "Vergrijzing is een met de linkerhersenhelft gecreëerd probleem. Ik bedoel daarmee dat de regelingen om mensen vóór hun 65-ste te laten stoppen met werken een product van de linkerhersenhelft is - de regeling heeft mensen gecreëerd die eerder willen stoppen. Nu ontstaat er een probleem doordat die regelingen te duur worden om alle postbodes nu en in de toekomst ervan te kunnen laten profiteren. Dat probleem kun je proberen op te lossen door regelingen te veranderen. Maar dat is meer van hetzelfde. Een andere denkstijl is waarschijnlijk effectiever." "Vraag je bijvoorbeeld waarom de postbodes hun werk aantrekkelijk vinden, dan is dat niet vanwege de brieven en de brievenbussen. Het aantrekkelijke van het werk schuilt in het contact dat ze met hun collega's hebben. Als je zou investeren in relationele denkkracht en dus in oplossingen om met elkaar het werk prettiger te maken, dan zoek je oplossingen buiten de sfeer waarin het probleem is gecreëerd. Dan heb je een grotere kans dat de oplossingen effectief zijn. Zeker niet alleen de jongere postbodes, zo merkte ik tijdens de heidesessie, zien heil in een dergelijke, relationele oplossing." Anders dan de meeste mensen weigert Van Aken kennis te beschouwen als aparte productiefactor, naast grondstoffen, kapitaal en arbeid. Van Aken: "Kennis zit in mensen en alleen via hun denkkracht kan kennis via allerlei processen van opslag, verspreiding, generatie en deling productief worden gemaakt. Toch zie je vaak dat mensen human resources worden genoemd. Daarmee reduceer ze je tot grondstoffen. Noem je ze human capital, dan zie je ze alleen als geld.' Van Aken ziet mensen liever als talenten. "Ik ben er ten diepste van overtuigd dat talentbeleid een belangrijke taak is van leiders. Zij spreken mensen aan op het inzetten van hun talent ten behoeve van het succes van de organisatie. Helaas zie je te vaak dat slecht wordt omgegaan met mensen. Loyaliteit en vertrouwen worden niet gewaardeerd. Er wordt te vaak afscheid genomen talenten, die de organisatie heel goed had kunnen gebruiken. Die talenten worden niet benut omdat er alleen wordt gedacht in termen van efficiency op de korte termijn." Een schrijnend voorbeeld levert volgens hem ABN Amro. Die bank nam afscheid van zesduizend personeelsleden, nadat ze allemaal een brief over hun mate van misbaarheid hadden gekregen. Van Aken: "Het resultaat was dat juist de meest zelfstandig denkende lieden met het meeste zelfvertrouwen van de regeling gebruik maakten. Kortom, de mensen die voor de bank van grote waarde waren. Daarnaast had de bank een op innovatiegericht project, de Gouden Gedachte, waarbij mensen worden getraind in de D-stijl. Dat project is plotseling stopgezet. Waarom? De kosten moesten worden gedrukt om de aandeelhouderswaarde te vergroten. Inderdaad is het Rijkman Groenink gelukt de winst met 31 procent op te voeren, maar de aandelen? Die zijn in reactie op de jaarcijfers in waarde gedaald. Wie heeft zijn hersens gebruikt? De aandeelhouder. Die ziet dat de waarde van de bank daalt als er niet meer in mensen wordt geïnvesteerd. Rijkman Groenink heeft kennelijk niet in de gaten dat er geen eenduidig verband bestaat tussen winstgevendheid en waarde. Die relatie is niet rationeel, maar emotioneel." "Veel beter heeft KPN het tijdens de ontslagrondes gedaan. KPN is blijven investeren in opleidingen. Uit onderzoek van de Universiteit van Maastricht blijkt dat bedrijven die in tijden van recessie blijven investeringen in opleidingen, daar zeven jaar later de vruchten van plukken. Binnen het ook hier steeds meer overheersende Amerikaanse managementdenken, is dat oninteressant. De gemiddelde verblijfsduur van een manager is immers teruggelopen van twaalf tot drie jaar. Dan interesseren mensen de manager niet meer, maar alleen het gewin op de korte termijn." Zo kan gesteggel over procenten van denkkracht een verrassende wending nemen. Het interview met Van Aken uitwerkend, weet ik nog steeds niet hoeveel procent van mijn denkkracht hiervoor nodig is. Tegelijkertijd realiseer ik me dat ik de verschillende denkstijlen allemaal nodig heb. A voor de analyse. B voor de logistiek. C om het gesprek te kunnen voeren en D om een eigen invalshoek te kiezen. In die zin heeft de boodschap van 'Kennis maken met denkwerk' me overtuigd.
Over Annegreet van Bergen
Annegreet van Bergen is econoom, auteur van de bestseller Gouden jaren en journalist.
