‘Veel loopt vanzelf al goed in organisaties’

Simon van der Veer houdt er wel van, pakkende slogans die de essentie van zijn ideeën weergeven. ‘Begin met je poten in de klei in plaats van op de hei.' En: ‘Laat je waarnemingen geen waarmeningen worden.' Sleutelbegrippen uit De Vanzelforganisatie, waarin Van der Veer de kennis en ervaring heeft verwerkt die hij in zijn vijftien jaar in het vak heeft opgedaan. Al bij Deloitte, waar hij zijn carrière begon, verslond hij alle mogelijke boeken en artikelen over organisatieontwikkeling en veranderen. ‘Mr. Change', luidde zijn bijnaam in die tijd. De slogans die hij gebruikt in zijn nieuwe boek maken zijn betoog wat lichtvoetiger. Het belangrijkste advies volgens Van der Veer: ‘Kom langszij voor meer leven in de brouwerij.' Oftewel: er is een voortdurend dynamisch interactiespel tussen mensen. Leer die dynamiek eerst kennen alvorens met een nieuwe visie of structuur te komen.

‘Zoals mijn collega bij Van de Bunt adviseurs Jan den Hollander het ook zegt: kijk welke "vanzelfdynamiek" er al is, hoe die verbonden is met het karakter van het werk en de verschillende karakters die het werk kleuren. Veel loopt vanzelf al goed in organisaties, zonder sturing van hogerhand. In disciplines als de biologie, de natuurkunde en de filosofie is al lang bekend dat de mens zelfscheppend vermogen heeft. Daar zit iets heel krachtigs in. Elke organisatie bestaat in een bepaalde omgeving, in een bepaalde context. Die is hier in Lexmond anders dan in Alkmaar. De mensen binnen die organisatie hebben een bepaalde taak te vervullen, een bepaald idee over hoe klanten geholpen moeten worden. Zo ontstaat er vanzelf iets.' Zelfs de titel is een knipoog. ‘Er zit iets tegenstrijdigs in het woord vanzelforganisatie. Er komt iets vanzelf in beweging, maar organisatie is een zelfstandig naamwoord en heeft juist iets statisch.'

De vrolijke Simon
Het boek is er trouwens niet vanzelf gekomen. Van der Veer droeg het jarenlang met zich mee. ‘Het schrijven was niet gemakkelijk. Als ik er tijd voor had, ontbrak het me soms aan energie. Het was niet gemakkelijk om het vuurtje brandend te houden.' Pas toen de Coronacrisis losbrak, had Van der Veer tijd om zich weer volop aan zijn boek te wijden. Niet in overvloed: hij is vader van twee jonge kinderen. ‘Het hielp dat het mooi weer was, zodat ze 's middags buiten konden spelen en ik dan kon schrijven. Maar toen kwam ik in de beste flow van mijn leven terecht, hoe onwerkelijk die periode ook was.'
Toen hij een eerdere versie van het manuscript aan Hans Vermaak had laten lezen, had die hem gezegd ‘de vrolijke Simon' te missen die hij uit eerdere boeken zoals Move before you're ready kende. Die opmerking sloeg hem uit het lood, erkent Van der Veer. ‘Het boek is aanvankelijk geboren uit een soort frustratie. Ik merkte dat een aantal trajecten waarbij ik betrokken ben geweest, klussen over een nieuwe visie of structuur, na verloop van tijd weer uitdoofden. Daar kon ik soms mijn vinger niet goed achter krijgen. Dan hadden we een heel goed traject gedaan en als ik dan een half jaar later terugkwam, zag ik dat er weinig van over was. "Het was heel leuk destijds," zeiden ze dan, "maar daarna was er weer een andere dynamiek."'
De opmerking van Vermaak was een van de aanleidingen om het manuscript grondig te herzien. Van der Veer schrapte de eerste drie hoofdstukken, maakte van het materiaal een nieuw openingshoofdstuk en schreef enkele nieuwe hoofdstukken.

Zelfsturing is het nieuwe topdown
Want hoewel de titel oppervlakkig gezien anders doet vermoeden, gelooft Van der Veer niet in moderne concepten als zelfsturende en zelforganiserende teams. ‘Ik snap de behoefte aan die concepten wel, zeker als de bureaucratie te groot wordt', zegt hij. ‘Maar ik vind dat de voorstanders van deze concepten het punt overslaan: er is per definitie al zelfsturing, er is per definitie zelforganisatie. Het is het vertrekpunt, niet het eindpunt. Je wordt geboren met zelforganiserend vermogen. Dus dan is het een managementconcept dat toch weer van bovenaf en van buitenaf wordt opgelegd. Het komt gewoon voort uit het maakbaarheidsgeloof. Zoals Thijs Homan heeft gezegd: zelfsturing is het nieuwe topdown.'
Een mooi voorbeeld vindt Van der Veer Alaska Airlines, een luchtvaartmaatschappij die haar werknemers onder het motto ‘Whatever it takes' altijd een grote verantwoordelijkheid gunde. Werknemers mochten alles doen om het de klanten naar de zin te maken. Maar toen kreeg Alaska Airlines te maken met de crash waarbij alle inzittenden om het leven kwamen, en vervolgens met 9/11 en de teruglopende vraag naar vliegreizen. De kosten rezen de pan uit, het resultaat ging onderuit. Het management besloot de teugels heel strak aan te halen. ‘Centraliseren was de beste manier om te overleven. Maar daardoor voelden de mensen zich wel gevangen in hun werk. Rond 2014 zijn ze weer naar balans gaan zoeken. Hoe konden ze de maximale autonomie aan hun mensen gunnen, maar wel blijven sturen? Eerst is Alaska Airlines van het ene uiterste naar het andere gegaan, nu heeft het bedrijf een betere balans gevonden.'
Het is volgens Van der Veer een illusie dat we het idee van sturing kunnen loslaten. ‘Ik pleit juist voor een herwaardering van hiërarchie, sturing, leidinggeven en prestatiemanagement. Je houdt de kwaliteit van het werk hoog als je veeleisend bent. Vanuit een gezonde wederkerigheid tussen leidinggevende en medewerkers, dat wel. Als je van waarde wil zijn, moet je elkaar de maat kunnen nemen. Daarom vind ik de ideeën van Joost Kampen over verwaarlozing en Manon Ruijters over goed werk ook zo boeiend. Zoals je in je tuin ook af en toe moet schoffelen, moeten wij elkaar scherp houden. Dat zorgt ervoor dat zowel de resultaten als de relaties hoogwaardig blijven.'

Met de billen bloot
Veel aandacht besteedt Van der Veer aan de positie van de veranderaar. Hij spoort de lezer aan het beest in de bek te kijken, in navolging van de filosoof René Gude, die enkele jaren geleden overleed. ‘Ik vind dat een indrukwekkende uitspraak. Hij gebruikte hem voor zijn naderende dood. Er zit kracht in, maar ook onbevangenheid. Dat wil ik de lezer ook meegeven, als een soort kijkwijzer.' Die onbevangen manier van kijken is ook in de ondertitel terecht gekomen, Een onbevangen kijk op organisatieontwikkeling. ‘De illustratoren Willem en Lucas en ik hebben veel werk gemaakt van de meer dan 120 illustraties, vooral om de lezer te prikkelen. Zoals Karl Weick het zo mooi verwoordde: "How can I know what I think, until I see what I say." Je wilt zien wat je zegt, zodat je beter weet wat je werkelijk denkt. Ik wil de lezer aansporen zijn verbeelding te gebruiken. Durf op een andere manier naar de praktijk te kijken, maar ook naar jezelf. Je neemt jezelf immers altijd mee in het werk dat je doet.'
Als er iemand is die dat beseft, is het Van der Veer. ‘In het hele boek gaat het over identiteit, over de rol die je zelf speelt, dus dacht ik: het is gemakkelijk om anderen weer de maat te nemen, laat ik mijzelf maar eens blootgeven. Dat hij het lef had om met de billen bloot te gaan, kwam onder andere door de kennismaking met Shirine Moerkerken, bij wie hij in januari startte met een leergang. ‘Toen gebeurde er iets, waardoor ik bij mezelf ging puzzelen en graven. En ik mij begon af te vragen welke oordelen ik allemaal meenam in mijn omgang met andere mensen en waarom ik zo gevoelig ben voor ordening en erkenning. Mijn basis is wankel. De relatie met mijn moeder was liefdevol, maar ook onstuimig. Dat kwam door ervaringen uit haar eigen jeugd, maar het betekende wel dat het er thuis soms heftig aan toeging. Naarmate ze ouder werd, werd ze zachter, maar het heeft mij wel gevormd.' Het was een rumoerige tijd in Amsterdam-Zuidoost, waar hij opgroeide. Op de basisschool kwam hij in aanraking met een schooldirecteur met losse handjes en op de middelbare school met pesten. Hij leerde zich te verweren en ging vechtsporten beoefenen, maar zocht zijn heil ook in strips, zoals Suske & Wiske, Kuifje en Prins Valiant.

Tijdelijk werkbare overeenstemming
De invloeden daarvan zijn terug te zien in de metaforen en de illustraties, waarvan hij er een aantal op A0-formaat heeft laten afdrukken. Ze vormen een integraal onderdeel van het procesmodel dat Van der Veer heeft ontwikkeld: de Theory Double U. Enthousiast haalt hij een van de platen tevoorschijn. ‘Theory Double U verwijst natuurlijk naar de Theory U van Schärmer. Amerikanen willen van A naar B, maar ik wilde er meer cadans in, een continu beweging. Dus heb ik er mijn eigen creativiteit op losgelaten. De W staat ook voor wederkerigheid, en voor Evviva, het leven. Bovendien heet mijn vrouw Willeke. Dat heb ik er allemaal in verwerkt. De W weerspiegelt zo de rode draad in het boek: de organisatie ontwikkelt ‘vanzelf' al. En zo is het ontwikkelingsproces, maar ook het boek - in woorden van André Wierdsma - te zien als een tijdelijk werkbare overeenstemming. Daar bekwaam in worden begint met onbevangen kijken. Op de eerste plaats naar jezelf, want voor je het weet ben je onbewust de hindernis voor datgene wat al vanzelf loopt.'

Bezoektip: op 4 juni 2021 spreekt Simon van der Veer op het seminar 'Veranderdynamiek'.