Waarom moest dat boek er komen?
,Als organisatieadviseur heb je veel te maken met de opkomst van zelforganisatie. Je merkt dan dat zo’n trend van zelfsturende teams een interessante managementgedachte is, maar als je dan met de teams zelf aan de slag gaat, dan spelen daar hele andere dingen.’
Er zit een gat tussen de theorie en de praktijk?
Je ziet vaak dat vanuit een management er een bepaald gedachtegoed begint te leven. Daar leest een directie of management iets over, daarna is er een keer een brainstorm en dan ontstaat er een droom. Maar bij de teams zelf zijn ze niet bezig met het droombeeld van de organisatie, maar hoe ze hun werk beter kunnen doen. Dat gaf mij het inzicht dat je veel beter vanuit het werk en de mensen zelf kan beginnen in plaats vanuit een visie.
Even terug naar zelforganisatie. Hoe gaat dat dan in de praktijk? Vragen directies aan jou: daar willen we iets mee?
Soms zeggen ze: wij gaan vanaf nu een zelfsturende organisatie worden en kunnen jullie helpen? Dan ga je naar zo’n team en dan blijkt dat die daar niet op zitten te wachten. De vraag is ook wel eens wat meer open hoor: wij willen een wendbare organisatie zijn, past zelforganisatie daarbij?
Wat vind je van alle zelforganisatieboeken?
Ik vind dat we er niet aan ontkomen dat mensen zelfstandiger worden binnen bedrijven omdat klanten die snelheid verwachten. Dus je móét wel, maar met zelfsturing heb ik niet zoveel omdat die zelfstandigheid een doel op zich is terwijl de klant daar verder niet mee bezig is. Het gaat mij niet om de vrijheid van medewerkers, maar dat het werkt en dat laatste kan je alleen ‘ophalen’ bij de mensen zelf.
Kan je uitleggen hoe je de bouwstenen vond voor een tussenvorm, een strategie waarbij je wel wat meer vrijheid geeft aan mensen, maar ze wel gaat helpen.
Dat ontstond heel praktisch. Wat me begon op te vallen is dat de vragen die deze teams hadden steeds waren terug te voeren op een aantal thema’s. Bijvoorbeeld dat ze als professional nog niet toe zijn aan zelfstandigheid. Als je gewend bent om taken te krijgen en je bent opeens ‘budgetbewaker’ dan is dat een overgang waar niet iedereen klaar voor is. Je moet professionals hun eigen tempo gunnen. Bovendien hadden ze als collectief hulp nodig bij de organisatie; hoe professioneel is dat geregeld? Ook maakten de individuen soms wel stappen, maar konden de leiders niet mee. En als dan die leiders wel meekonden, kwamen er organisatorische aspecten naar boven die misgingen. Zo liep ik - via die teams - steeds tegen alle aspecten in het bedrijf aan waaruit bleek dat zelfsturing lastig en ze daar hulp bij wilden. Toen kwam ik op het idee voor de supportorganisatie.
Dus medewerkers, managers en de organisatie zijn niet toe aan zelfsturing, maar hoe wist je dan wat wél zou werken?
Je ziet dat teams hun eigen budget mogen bepalen en iemand aannemen, maar het werkt niet als ze volledig hun eigen gang gaan. Dan huren ze natuurlijk iemand in die de klussen doet waar de rest geen zin in heeft. Je hebt dus kaders nodig van bovenaf, van iemand die breder kijkt. Het was in dit geval belangrijk om de vraag te stellen: wat maakt jouw werk beter als je over het budget gaat? Als je dat niet kan uitleggen, is er geen reden om dat budget toe te wijzen. Het kan een verbeterpunt zijn om zelf over de mensen te gaan die je aanneemt, maar wel binnen een bepaald budget.
Wat is de kerngedachte achter de supportorganisatie?
Het gaat mij erom dat je gaat helpen als iets uit evenwicht dreigt te geraken. Het gaat om constant ophalen waar mensen tegenaan lopen en wat er nodig is om te helpen. En dat ga je dan ondersteunen.
Kan je een voorbeeld geven uit jouw praktijk waarbij die support er kwam?
Ja, stel dat een team bijvoorbeeld klaagt over een systeem dat te traag zou zijn. Je gaat dan de applicatiebeheerder koppelen aan het team en vragen of ze misschien iets verkeerd doen. Als dan de conclusie is dat het nog steeds niet werkt dan moet er dus een nieuw systeem komen. Maar daar gaat het team niet over, maar de directie. Je gaat dus constant helpen in de weg naar meer zelfstandigheid. Dat kunnen de teamleiders doen, maar ook mensen van HR. Wij richten vaak soortgelijke supportteams in.
Vinden mensen dat relaxed werken?
Ze vinden het vooral prettig dat het weer gewoon over werk gaat. Dat ze niet langer middagen aan het stickerplakken zijn en over zelforganisatie praten. Mensen zijn een beetje moe van dat geleuter over ‘de enige constante die je hebt is verandering’. Kijk, als je verandering wilt dan is dat gewoon een kwestie van lange adem.
Is het gevaar niet dat je op die manier evolueert naar een ouderwets directieve vorm van werken?
Het gaat niet om de trend, maar om het resultaat. Ik snap dat mensen beter gemotiveerd zijn door meer autonomie, maar kun je ook zeggen dat mensen beter functioneren door meer autonomie? Dat lijkt me heel wankel.
Denk jij dat mensen bij een bedrijf iets van leiderschap en structuur om zich heen prettig vinden?
Vanuit de wetenschap weten we dat als mensen gaan samenwerken er een vorm van leiding geven ontstaat en een zekere structuur. Zijn er voorbeelden van succes zonder enige vorm van leiding? In de praktijk hebben mensen behoefte aan afspraken, structuur en de mate hangt af van het professionele gehalte van het team. Ik zie geen toegevoegde waarde in het streven naar zo min mogelijk leiding.
Misschien schrijvers en andere kunstenaars die zelf iets maken…
Zeker, maar een organisatie is altijd een groep mensen die samenwerkt en een kunstenaar heeft dat niet. Maar stel dat er tien kunstenaars zijn dan zullen zij ook iets van sturing en structuur willen, dat zit gewoon in de mens. Bij een organisatie werken mensen nu eenmaal samen aan een doel.
Toen ik jouw boek las moest ik denken aan de zomer van Mark Rutte Hij was even streng geweest met veel regels en - toen de coronacijfers goed gingen - zei hij: doe wat je wil, maar let een beetje op. Dat ging helemaal mis natuurlijk… Misschien zijn we minder zelfsturend dan we denken.
Ik heb dat met interesse gevolgd en dacht ook: ik ben benieuwd of dit gaat werken, Mark. Dat kwam omdat hij eigen verantwoordelijkheid als het hoogste doel zag terwijl wij mensen gewoon gezond willen zijn. Hij ging dus een ander doel op één zetten en dus pakte iedereen die vrijheid. Die zogenoemde ‘eigen verantwoordelijkheid’ is natuurlijk maar een academisch begrip.
Hoop jij dat we door jouw boek iets realistischer gaan denken over zelforganisatie?
Ik zou pleiten voor meer realisme over het organiseren van werk en wat tegenwicht bieden aan de kogel die steeds heen en weer gaat: dat je drie jaar lang achter zo’n zelfsturingtrend aanholt en er daarna weer ouderwets autoritaire leiders moeten komen. Ik vind het niet zo’n goed idee dat we geen leidinggevenden meer hebben want er zijn heel veel goede managers die dat prima kunnen. Laat het over werk gaan en laten we niet doorslaan in vrijheidsdenken.
Want jij vindt het onzin dan mensen die prima een team kunnen leiden opeens geen werk meer hebben?
Zeker, terwijl die teams ondertussen klagen dat ze hun werk niet gedaan krijgen. Die mensen deden dat prima en ik zou dan zeggen: laat zo’n leider niet alles opleggen, maar vraag waar er behoefte aan is.
Over Bas Hakker
Bas Hakker studeerde marketingcommunicatie en schreef daarna als journalist veel over media en marketing voor Adformatie, MarketingTribune, AD, NRC en Managementboek. Vandaag de dag is hij hoofdredacteur van marketingwebsite Candid.news. Met zijn bedrijf ‘Kleedkamer4’ helpt hij kleine ondernemers met het opbouwen van een klantenbestand.
