Je wordt geacht om zelf verantwoordelijk te zijn voor je eigen succes of falen. Als je je maar voldoende inzet, dan ga je het maken. Maar ook: als het niet lukt, is het je eigen schuld. Dat kan gaan wegen als je niet volledig de setting kan bepalen. Want je vrijheid in doen en laten is beperkt, en je draagt soms verantwoordelijkheid zonder macht.
Tegelijk voer je de strijd om van jezelf een merk te maken, de beste te zijn en je marktwaarde te verhogen. Je zet je dan mateloos in om snel hogerop te komen. Vaak loop je daarbij tegen de muur. Of jezelf voorbij. Misschien is je ambitie nog onvoldoende onderbouwd. Of ben je als persoon nog niet sterk genoeg om de machine te voeden.
Dat geeft heel wat mentale druk en kan je ontregelen. Het gevolg is dat alsmaar meer leiders twijfelen over hun functioneren, en soms gebukt gaan onder vernedering, schuld en schaamte. Nochtans zijn precies hun kracht, stabiliteit en evenwicht essentieel in een wereld van transitie en onzekerheid. Om in de organisatie als een container te kunnen fungeren voor heel wat onrust, moet je zelf sterk in je schoenen staan. Besef dat je niet alleen bent met je twijfels. De perfecte leider bestaat niet. Ieder van ons zit al eens met klamme handjes, op momenten waar niets lijkt te lukken.
We moeten onszelf accepteren zoals we zijn. Een leider zoals een ander: niet perfect, met sterke en zwakke punten. Met een unieke blend, zoals een goede koffie. Zo stralen we iets authentieks uit. Imperfectie is geen compromis. Het maakt jou uniek ten opzichte van al de rest. Dat was al zo in de tijd van de ambachten, waar ieder zijn eigen signatuur had.
Dat ambacht kan veel van je vergen. Vraagt onvermijdelijk offers. Een werk van lange adem. Je kan worden uitgerekt tot je bijna knapt. Harde beslissingen over mensen moeten nemen. Ondanks gebrekkige informatie toch knopen doorhakken. Niet weten wat te zeggen en toch antwoord moeten geven. Een gevoel van tussen hamer en aambeeld te zitten, in een onmogelijke spagaat. De vraag of je wel de juiste dingen doet. Situaties waarbij de zenuwen door je keel gieren, je emoties het overnemen.
Hoe je in een dergelijk kader gewoon praktisch kan overleven of je beschermen, en er voor je bedrijf en je mensen het beste uit kan halen is dus wel een terechte bezorgdheid. Dan kan je moeilijk doen alsof het bereiken van leiderschap gevat kan worden in wat workshops die de symptomen bestrijden en de aanpak opleuken.
Wat je kent en kunt is zeker belangrijk, maar ik wil het in mijn boek graag eens hebben over de kern van de zaak. Die kern ligt in jezelf. Vooraleer je iets gaat doen, moet je eerst iemand zijn. Het gaat over wie je bent. Hoe je ervoor zorgt dat jij je staande kan houden, zo veel mogelijk in je kracht. Hoe je die kracht kan opbouwen. Wat effectief het verschil maakt. Waar je je beter bewust van kan worden, en dat ook toepassen. Want als leider heb je een hefboom op de impact die je hebt, door aan jezelf te werken of niet.
Beschouw mijn boek als een soort zelfhulpboek dat je middels korte beschouwingen doet nadenken over de verschillende dimensies van leiderschap. Het zijn de antwoorden op vragen die ik mij lang ook zelf heb gesteld. Die kennis wil ik na 30 jaar ervaring graag doorgeven.
Over Bruin Bourgois
Bruin Bourgois (1964) leidde duizenden mensen in zijn 30 jaar ervaring als leider in zowel binnen- als buitenlandse bedrijven. Als jurist (KU Leuven) koos Bruin voor een carrière in de bedrijfswereld, na bijkomende economische vorming en managementvorming. Hij loodste ING Car Lease Frankrijk door de financiële crisis van 2008.
