Toen ik de titel van uw boek zag, dacht ik: oei, die doet wel erg Amerikaans aan! Schrikt die de nuchtere Nederlandse lezer niet af? Wij zijn toch niet zo van de ‘superkrachten’?
Wat grappig, ik heb juist mijn best gedaan om het boek zo Nederlands mogelijk te laten zijn: geen Engelstalige managementbegrippen, zo min mogelijk Engelse kreten. Maar ik kan me wel voorstellen dat super inderdaad wat Amerikaans aandoet. Super, mega, fantastisch! Dat klopt. Maar ja… het voelt ook super, mega, fantastisch wanneer niet jij, maar andere mensen in je organisatie de kar trekken. En om het dan nog extra Amerikaans te maken: you can do it! Dat geloof ik echt. Ik maak op zaterdag altijd het cryptogram van de Volkskrant. Heerlijk vind ik dat: lekker met woorden puzzelen. Het woord ‘superkrachten’ is een mooi cryptogramwoord, omdat ‘kracht’ zowel werknemer (arbeidskracht) als vermogen (daadkracht) kan betekenen. In een organisatie verhouden de systemen zich bovendien op een bepaalde manier tot elkaar; dat is het krachtenveld binnen de omgeving. Iemand kan ook bepaalde krachten hebben: de bovenmenselijke krachten van een superheld zoals onzichtbaar kunnen worden, of kunnen vliegen. Veel leidinggevenden gedragen zich soms alsof ze van die bovenmenselijke krachten bezitten maar vallen na verloop van tijd om, omdat ze blijkbaar toch gewoon mens zijn.
Hoe komt het dat het zo veel organisaties maar niet lukt om voldoende eigenaarschap bij hun medewerkers tot stand te brengen?
Laat ik duidelijk zijn: aan de wil van de leidinggevenden ligt het niet. Zij willen vaak niets liever dan faciliterend en coachend leiding geven. Elke leidinggevende die ik vraag hoe zij het liefst werkt, vertelt me dat. Ze willen de operationele keuzes bij hun medewerkers laten, maar het lukt ze gewoon niet. Aan de medewerkers ligt ook niet; zij willen werk doen dat ertoe doet. Ze willen hun bijdrage leveren en verantwoordelijkheid nemen, maar ook hun lukt het niet. Vanuit ieders perspectief doen ze hun stinkende best, maar samen heeft dat niet het gewenste effect. Dat komt vooral doordat de organisatie er niet op is ingericht. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen niet bij medewerkers, maar bij leidinggevenden of stafmedewerkers. Alles is gecentraliseerd en efficiënt gemaakt, in regels en protocollen verpakt. Daardoor is de noodzaak om zelf kritisch te zijn en initiatief te nemen, weggenomen. Ongemerkt uiteraard, want dat had niemand bedacht toen ze de boel efficiënt gingen inrichten. Maar als je alleen maar ‘domweg je werk hoeft uit te voeren’, is dat precies wat je gaat doen: domweg je werk uitvoeren. Daar komt bij het enorme verantwoordelijkheidsgevoel dat veel leidinggevenden hebben ontwikkeld. Daardoor eigenen zij zich al snel de rol van superheld toe.
Maar is het alleen dat: een groot verantwoordelijkheidsgevoel? Is er niet ook sprake van incompetentie, een gebrek aan authentiek zelfvertrouwen of druk van bovenaf?
Dat allemaal, en nog veel meer. Het is vaak een combinatie. Vaak zijn ze ook ambitieus; daardoor is het ze gelukt om de ladder te beklimmen en leidinggevende te worden. Door die ambitie willen ze heel graag verbeteren en verwachten ze veel van anderen. Bovendien hebben ze ooit geleerd dat als je iets heel graag wilt, je gewoon door moet buffelen. Dus dat is wat ze doen. Ook als medewerkers niet meegaan; dan gaan ze zelf harder werken. Maar hoe harder ze werken, hoe groter de afstand met medewerkers wordt en hoe krachtiger de vicieuze cirkel werkt. Je kunt je voorstellen dat druk van bovenaf dat nog versterkt, zeker als een manager inderdaad weinig zelfvertrouwen heeft. Dan willen zij zich bewijzen.
En daarom vond u het nodig ze een spiegel voor te houden.
Klopt. De meesten vinden dat doodeng. Daarom kijken ze vaak niet naar het hele plaatje, maar naar anderen, hun medewerkers. Dat doen we overigens allemaal. Als iets niet werkt, is het makkelijker om naar de ander te wijzen dan naar jezelf te kijken. Ik denk dat dat de belangrijkste reden is waarom leidinggevenden er niet in slagen eigenaarschap te creëren. Misschien kijken ze wel even naar zichzelf, maar niet echt. Niet op een dieper niveau. Of ze kijken alleen naar zichzelf en niet naar het hele systeem, de wisselwerking die ze met medewerkers hebben. Terwijl daar juist de oplossing zit.
Namelijk?
Minder ballen in de lucht houden en dus je energie anders inzetten. Dan gebeuren er twee dingen: je hebt meer tijd om te reflecteren – zonder te reflecteren kun je geen eigenaarschap creëren – en er komt meer op de bordjes van de medewerkers terecht. Daarnaast moet ook de inrichting van de organisatie worden aangepast. Dat begint al met wat ik de omgekeerde overlegstructuur noem: niet van de top naar de werkvloer maar andersom.
Als ik u goed begrijp, bent u een voorstander van het organiséren van eigenaarschap. Dat staat toch haaks op het idee van ‘Veranderen van A naar B volgens de principes van B’, dat zo eigen is aan de Hollandse School van veranderen?
Ik heb heel lang geworsteld met de vraag of je eigenaarschap kunt creëren of organiseren. En of dat dan op mijn manier moet gebeuren. Je schreef in je recensie dat ik in mijn boek geen model presenteer. Dat klopt, maar een model is er wel. Vanuit de praktijk is bij NS Service & Operatie het Eigenarenmodel ontstaan. Dat ontstond werkende weg. Omdat de meeste mensen wel van modellen houden – daar heb je zeker een punt – kreeg die manier van werken ook een naam: ‘het Eigenarenmodel’. Door dat model waren mijn collega-consultants en ik niet langer de brug tussen medewerkers, leidinggevenden en stafmedewerkers, zoals dat helaas vaak het geval was. Het Eigenarenmodel zorgt ervoor dat medewerkers letterlijk eigenaar worden van operationele doelen en er een continue bottom-up informatiestroom ontstaat die ook blijft bestaan als wij als consultants vertrokken zijn. Het werkte bij NS zó goed, dat ik die manier van werken ook in andere organisaties ben gaan gebruiken. Niet altijd op dezelfde manier, omdat iedere organisatie iets anders nodig heeft. Maar de basiselementen zaten er altijd in: eigenaren benoemen voor operationele doelen en de overlegstructuur omdraaien. Wat dat betreft zou je kunnen zeggen dat ik het dus wel over een ‘model’ heb. Toch heb ik ervoor gekozen om de naam ‘Eigenarenmodel’ niet te prominent aanwezig te laten zijn in Superkrachten, want dan krijg je inderdaad dat mensen in de verleiding komen om copy-paste dat model te implementeren. En daar geloof ik niet in.
Maar daarmee is mijn vraag nog niet beantwoord: eigenaarschap organiseren of ontwikkelen?
Dan zeg ik toch ontwikkelen. Dat betekent dat leidinggevenden niet zelf eigenaren benoemen en de overlegstructuur omdraaien; dat doen ze samen met de mensen die hen ondersteunen bij het realiseren van de gewenste beweging. Ik adviseer altijd om mensen in de organisatie te vragen die beweging mee te maken. Daarom begin ik in mijn boek ook met het leren kijken naar de organisatie en het eigen leiderschapsgedrag. Dáár begint het mee, dat is echt van wezenlijk belang voor veel organisaties. Als de leidinggevende eenmaal door heeft hoe het systeem in de organisatie werkt en wat de eigen bijdrage daarin is, kan zij heel goed eigenaarschap organiséren. Daar ontkom je toch ook niet aan. Wat ik met organiseren bedoel is niets anders dan duidelijke regels hanteren. Ik zie in organisaties mensen soms zwemmen, omdat het allemaal bottom-up moet. Alle regels worden losgelaten, want iedereen moet zijn of haar zegje mogen doen. Daar krijg ik altijd een beetje de kriebels van. Je kunt organiséren dat iedereen kan zeggen wat nodig is, op een heel gestructureerde manier. Dat geeft veel rust. Wat mij betreft hoort dat namelijk ook bij de B-manier: het is voor iedereen helder wat de spelregels zijn en daarbinnen hebben we alle vrijheid.
U werkt al geruime tijd als ‘eigenaarschap-expert’. Waarover heeft u zich in al die jaren het meest verbaasd?
Dat we er steeds weer met z’n allen instinken. Ik zelf ook. We doen allemaal zo ons best om het goed te doen, maar daardoor doen we te vaak niet de juiste dingen. Als ik niet alert ben, sla ik zelf nog steeds regelmatig mijn superheldencape om, terwijl ik weet dat ik op die manier mensen juist niet help. Dat is best confronterend. Daarom ben ik zo blij met wat corona me heeft gebracht. Doordat ik veel online coach, kom ik niet in de verleiding om de superconsultant uit te hangen. Ik sta nu letterlijk op afstand. Daardoor lukt me veel beter om het eigenaarschap bij degene die ik coach te laten en zo organisaties echt in beweging te krijgen.
Zou remote leadership de komende jaren hét thema in de leiderschapsindustrie moeten worden?
We zijn door corona alle voor- en nadelen van het werken op afstand aan het ontdekken. Ik zie bij leidinggevenden die ik coach, dat ze op afstand wel minder móeten doen en vertrouwen móeten geven, omdat ze er zelf niet meer met hun neus bovenop kunnen zitten. Dat is mooi. Maar ik zie ook leidinggevenden die, doordat ze thuis werken over de kop gaan; medewerkers overigens ook. Want als je thuis werkt, is dat meestal niet van 9 tot 5 en ben je altijd bereikbaar. Dat is oppassen geblazen; voor je het weet ben je altijd aan het werk. Wat we hebben geleerd van de experimenten het afgelopen jaar en hoe we daarvan het goede kunnen vasthouden zal zeker een belangrijk thema zijn. Ik geloof overigens vooral in hybride werken, zoals Jitske Kramer het noemt: zowel op de werkvloer als vanuit huis. Al voor corona adviseerde ik leidinggevenden om heel bewust te zijn van hun werkplek. Wanneer je je moet concentreren, werk dan thuis of op een kantoor waar je niet gestoord wordt. Is het niet erg dat je afgeleid wordt, werk dan tussen collega’s, zodat je onderdeel bent van het team. En kom regelmatig op de werkvloer, want dat is waar het gebeurt. Daar wordt uitgevoerd waar klanten voor betalen, dus zorg dat je die sfeer kent, dat mensen jou kennen en dat je niet alleen van een dashboard weet hoe het met de organisatie gaat.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
