Emoties op het werk? Mmm, lastig. Ze leiden alleen maar af, toch? ‘Emoties doe je maar thuis’, hoorde Marjon Bohré ooit een manager zeggen tegen zijn werknemers. Dat verwonderde haar, ze schreef er een boek over en nam die quote als titel. Met de ondertitel zegt organisatiepsycholoog en trainer Bohré meteen waar het wat haar betreft om gaat: ‘Waarom je gevoelens beter wél kunt meenemen naar je werk’. Ze constateert dat er de laatste tijd wat meer ruimte komt om emoties op het werk te tonen. ‘We voelen die emoties toch wel, ook tijdens ons werk. En velen vinden dat er ruimte moet zijn om volledig mens te zijn, inclusief wat je voelt en ervaart.’ Maar het ongemak om die emoties te uiten en het onvermogen om met emoties van jezelf en van anderen goed om te gaan, maken dat we emoties toch liever weghouden van ons werk, vervolgt ze: ‘We kroppen onze emoties op, gewoon doorgaan en positief denken, lijkt de beste strategie. Maar opkroppen leidt niet tot het verdwijnen van de emotie, die wordt dan juist sterker. Soms leidt dat ertoe dat een emotie die eerder werd gevoeld, er dan uitkomt in een heel andere situatie. Of je blijft er over piekeren en neemt de emotie mee naar huis.’ Daarnaast is een gevolg van het negeren van emoties dat je als leider belangrijke informatie mist die jouw besluitvorming en je strategie effectiever kan maken, schrijft Bohré: ‘Neurowetenschapper Antonio Damasio toonde aan dat emoties en gevoel een integraal onderdeel zijn voor besluitvorming en rationeel denken.’ Ze citeert Damasio: ‘We denken dat we denkende mensen zijn die soms voelen, maar we zijn voelende mensen die soms denken.’
Emotionele intelligentie
Over het omgaan met emoties werd in de managementliteratuur tot voor kort relatief weinig geschreven, terwijl we toch al decennia weten hoe belangrijk emoties zijn voor ons denken en doen. Zo publiceerde de Amerikaanse psycholoog en wetenschapsjournalist Daniel Goleman (al) in 1995 het boek Emotionele Intelligentie, waarmee hij het belang van EQ, als tegenhanger van IQ, onderstreepte. Dat boek ging ruim vijf miljoen keer over de toonbank. Wereldwijd werd zijn idee omarmd dat het, om succesvol te functioneren, niet alleen gaat om je IQ maar ook en vooral om je EQ; dit emotioneel quotiënt staat voor het vermogen om in sociale situaties goed te kunnen functioneren. Belangrijke eigenschappen voor dat laatste, volgens Goleman, zijn zelfkennis en zelfbeheersing, plus het vermogen je eigen emoties en die van de ander te herkennen. Dit jaar publiceerde hij, samen met hoogleraar psychologie Cary Cherniss, het boek Optimaal, dat gaat over hoe niet alleen werknemers maar ook organisaties ‘emotioneel intelligent kunnen worden’. Hierin wijst hij op recent onderzoek waaruit blijkt dat er een causaal verband bestaat tussen je optimaal voelen en optimaal werken.
Veiligheid, overleving en welzijn
Kortom, emoties doen er toe. Denk ook aan psycholoog en gedragseconoom Daniel Kahneman die in zijn fameuze boek Thinking, fast and slow (Ons feilbare denken, red.) twee (denk)systemen onderscheidde: systeem 1 (‘thinking fast’) dat snel, efficiënt en onbewust werkt; en systeem 2 (‘thinking slow’) dat rationeel, langzaam en bewust werkt. Kahneman liet zien dat maar liefst 95% van ons gedrag wordt bepaald door het niet-rationele systeem 1, waarin onze emoties leidend zijn. Emoties negeren op de werkvloer is dus kansloos. Van oudsher hebben emoties de taak om je te leiden naar veiligheid, overleving en welzijn, schrijft leiderschapsadviseur Monique Schuurmans in Echte ondernemers huilen (niet). Zolang je brein de indruk heeft dat je in een onveilige situatie bent beland, zijn je emoties er vooral op uit om te zorgen voor herstel van je eigen veiligheid. Dat kan zorgen voor slechte beslissingen en ineffectief gedrag. Daarom is het zo cruciaal om je hiervan bewust te zijn. ‘Emoties brengen je in beweging, ze zijn het motivatiesysteem van je brein. Zolang het goed met je gaat, en je brein ervan uitgaat dat je veilig bent, fysiek en sociaal, zullen je emoties meer gericht zijn op het verbinden met anderen. Op kansen zien met een open blik’, zegt Schuurmans.
Leiden met liefde
De aandacht voor emoties kan je ook doortrekken naar liefdevol leiderschap en de noodzaak daartoe, betoogt ‘verhalenmaker’ Cor Hospes in zijn boek Hart voor Zaken, dat hij schreef op basis van gesprekken met twintig ondernemers. Hij constateert dat liefde binnen organisaties hard nodig is in een tijd waarin de betrokkenheid van medewerkers tot een dieptepunt is gedaald. Hospes benadrukt de noodzaak om liefdevoller met medewerkers om te gaan: bijna een kwart overweegt te vertrekken, omdat ze zich doodschamen voor de bedrijfscultuur. Anderen staan op tegen hun leiders, omdat die winst blijven maken over de rug van mensen, milieu en maatschappij. Organisaties worstelen met personeelstekorten, steeds meer medewerkers belanden in een burnout. Hospes stelt dat dat mede komt omdat ondernemers hun medewerkers zien als resources en niet als mensen van vlees en bloed. Bohré is dat met hem eens: ‘Als je het hebt over human resources, zie je werknemers alleen maar als kapitaalgoed! Net zo erg vind ik de term human capital. Het Taylorisme ontstond ruim honderd jaar geleden, maar die nadruk op efficiency overheerst nog steeds bij veel organisaties. Terwijl het met een groeiende groep werknemers niet zo goed gaat, als gevolg van de hoge werkdruk. Hun afnemende welzijn heeft vaak een negatieve invloed op de effectiviteit van hun organisatie.’
Mensen willen werken voor een bedrijf dat een positieve impact heeft op de maatschappij, schrijft Hospes; voor een liefdevolle organisatie, met een menslievende cultuur en met betrokken en verbonden medewerkers die met elkaar samenwerken aan een hoger doel. Een dergelijke ‘liefdevolle’ organisatie maakt mensen productiever, blijer en energieker. In Hart voor Zaken (onder deze naam maakt Hospes ook een podcast) lezen we over het Oudgriekse begrip ‘agape’, liefdevol gedrag op basis van afspraken die je met elkaar maakt. Dat is volgens Hospes de meest nobele vorm van liefde waarbij het gaat om betrokkenheid bij de ander, gericht op diens behoefte, op ‘onbaatzuchtige stimulering van andermans groei’.
Empathie onmisbaar medicijn
Is het ruim baan geven aan emoties en empathie te leren? Zeker wel, stelt Goleman. Neem aandacht. Dat kan je volgens hem zien als een mentale spier die je kunt trainen. Met meer aandacht kun je je empathischer gedragen, anderen beter zien. Empathie is in zijn ogen een extra inspanning om de emotionele toestand van een ander te doorgronden, te ervaren wat die ander doormaakt. Sowieso is dit kunnen begrijpen van de emoties van de mensen om je heen, cruciaal voor menselijke verhoudingen. Of het nou gaat om ouders die begrijpen waarom hun baby huilt, om werkgevers die snappen waarom medewerkers tegen een burnout aanlopen, of om succesvolle samenwerking tussen groepen, zoals Yuval Noah Harari schrijft in Sapiens (hij noemt empathie zelfs het medicijn waar een samenleving niet zonder kan).
Het belang van empathie kan onmogelijk worden onderschat, beaamt Mieke Fonck in Empathie werkt, maar tegelijk lijdt empathie vandaag de dag onder polarisatie, digitale haat-bombardementen en andere toxische communicatie via vooral sociale media. Fonck: ‘Het lijkt of we er minder en minder in slagen om met elkaar te communiceren en verhalen te delen. De online giftigheid neemt alleen maar toe, het wij-zij perspectief krijgt de overhand. Er is steeds minder ruimte voor empathie, waarbij je naar de ander luistert met de intentie om hem of haar echt te begrijpen, en je oordeel op te schorten.’ Fonck, communicatiestrateeg van het Vlaamse communicatiebureau The Oval Office, schreef Empathie werkt met haar collega Bart De Leeuw. ‘Ons boek gaat over hoe empathisch te communiceren met consumenten en medewerkers. Over dat laatste bestaan nog heel wat misvattingen. Bijvoorbeeld dat leidinggevenden of werkgevers die te empathisch zijn, geen sterke leiders zouden zijn, omdat ze emoties de overhand laten in hun beslissingen. Dat is onzin. Niet voor niets stelt Simon Sinek juist dat empathie een essentiële eigenschap is voor effectieve leiders, omdat het hen in staat stelt de mensen met wie ze werken beter te begrijpen. Empathie heeft invloed op het opbouwen van sterke relaties en een positieve werkcultuur.’
De vruchten van empathie
Vanuit HR-oogpunt is empathie ook zeer waardevol, ‘want het heeft een duidelijke impact op het aantrekken, behouden en motiveren van je werknemers, ook bij veranderingen’, schrijft Fonck. Gevraagd naar de bewijsvoering verwijst ze naar de resultaten van een onderzoek dat verscheen in Harvard Business Review: daarin toont Daniel Goleman aan dat bedrijven die empathie en EQ als belangrijkste elementen in hun leiderschap naar voren schuiven, twintig procent beter presteren dan bedrijven die dat niet doen. In Empathie werkt beschrijft ze een kwantitatief onderzoek dat The Oval Office, samen met adviesbureau Human8, in België uitvoerde, onder 1500 werknemers in tien sectoren. Daaruit bleek dat werknemers die hun werkgever bovengemiddeld empathisch vinden, een (veel) hogere score geven op kpi’s als werktevredenheid, openstaan voor veranderingen en de employee Net Promoter Score (de eNPS is de bereidheid om jouw werkgever aan te bevelen bij anderen). ‘Oftewel, empathie kan een grote impact hebben op de volledige employee experience journey. Neem de eNPS. Bij werknemers met empathische bazen is de bereidheid om hun werkgever aan te bevelen bij vrienden, familie en kennissen 4,4 keer hoger dan bij medewerkers die hun werkgever niet empathisch vinden. Gezien de huidige krappe arbeidsmarkt is dat cruciaal om te weten.’
Hoe reguleer je je emoties?
Moet je altijd proberen je emoties in toom te houden? Mag je bijvoorbeeld boos worden als collega’s er de kantjes vanaf lopen? Zeker, zegt Schuurmans: ‘Boosheid mag, daarmee kan je ergernissen bespreekbaar maken en je grenzen aangeven. Maar uit die boosheid wel met mate, en zorg dat je nadien kunt uitleggen waaróm je boos was. Hoe dan ook moet je je emoties nooit negeren, want dat leidt alleen maar tot hevige reacties en frustratie.’ Haar boek gaat onder meer over het vinden van balans waardoor je je emoties beter in de hand houdt. Hoe bijvoorbeeld? ‘Doe aan zelfreflectie. Maak gebruik van technieken op gebied van ademhaling, meditatie en mindfulness. Dat is niet per se heel vernieuwend, maar ze werken wel. Stap ook rustig uit een situatie als die onveilig aanvoelt, ga tijdens een lastige vergadering even koffie halen. Dan stap je uit de situatie, kun je op je gemak reflecteren en daarna met frisse moed weer verder. Hoe beter je in balans weet te blijven, des te beter kun je zorgen voor zowel jezelf als voor je team.’ Schuurmans beschrijft in Echte ondernemers huilen (niet) meer voorbeelden van dergelijke ‘emotieregulatie’: ‘Het gaat om de vaardigheid je emoties in het moment bij te kunnen sturen. Die vaardigheid kun je prima trainen. Als dat lukt, bevorder je de kwaliteit van je keuzes en van het gedrag dat je laat zien. Emotieregulatie voorkomt dat je heel impulsief reageert, bijvoorbeeld in momenten van grote stress. En draagt op die manier bij aan emotionele effectiviteit. Als je je hier onvoldoende bewust van bent, kunnen emoties je vrijheid van denken en handelen enorm beperken. De rode draad van mijn boek gaat vooral over emotionele effectiviteit: die vergroot je door de balans te verbeteren tussen wat je weet en hoe je voor jezelf zorgt enerzijds, en jouw perceptie en energieverbruik anderzijds.’
Veranderen emotionele persoonlijkheid
Zowel Schuurmans als Bohré verwijzen in hun boeken naar het werk van de Amerikaanse psycholoog Barbara Fredrickson. Die onderzocht de effecten van positieve emoties op onze perceptie, ons gedrag en op de keuzes die we maken. ‘Zij laat zien dat prettige emoties onze manier van kijken en ons bewustzijn verbreden; ze leiden tot meer betrokkenheid, meer effectiviteit en meer zelfvertrouwen, wat vervolgens weer leidt tot betere performance en een hogere kwaliteit van het werk. Onprettige emoties leiden eerder tot acute handelingen en oefenen een veel directere invloed uit op ons gedrag’, zegt Bohré. Schuurmans wijst op de constatering van Fredrickson dat we onze emotionele persoonlijkheid kunnen veranderen, al is dat niet makkelijk. ‘Je kunt dus leren om positiever in het leven te staan en meer positieve emoties te ervaren, alleen al door die laatste meer aandacht te geven. Bijvoorbeeld door elke dag een paar positieve emoties waar je die dag blij van werd, op te schrijven.’
Mieke Fonck begeleidt bedrijven bij het communiceren met hun medewerkers. Ze hanteert tien ‘gouden regels’ van empathie op de werkvloer. Zoals: luisteren is de basis: ‘Empathische leiders hebben het vermogen om zonder oordeel naar ideeën te luisteren. Dat stimuleert creativiteit en innovatie omdat werknemers dan veel eerder hun nek durven uitsteken, in het vertrouwen dat er serieus naar hen geluisterd wordt. Als werkgever of manager heb je de verantwoordelijkheid om een omgeving te creëren waar empathie mogelijk is.’ Een andere gouden regel: durf je kwetsbaar op te stellen, laat je emoties zien. ‘Niet dat je als manager geregeld in huilen uitbarst, maar wel dat je alle begrip toont voor de emoties van medewerkers. Hoe dan ook moet je emoties nooit negeren, maar ze een duidelijke plek geven.’
Emoties? Houd het veilig
Psycholoog Bohré begeleidt zowel individuele medewerkers als teams. ‘Als ik 1-op-1 met iemand werk, heb ik wat meer tijd en ruimte om dieper te gaan, richting gevoelens en emoties. Het is opvallend hoe vaak mensen het ingewikkeld vinden als ik simpelweg vraag: ‘wat voel je nu?’ Dat vinden ze al snel zweverig. Dan formuleer ik het wat veiliger: ‘Hoe is het voor je?’ Geregeld hoor je dan: ‘Hmm, ik denk dat ik me verdrietig voel over...’ Maar je moet niet beginnen met denken maar direct naar je gevoel gaan. Dat vinden we vaak moeilijk.’ Hoe gaat dit als ze teams begeleidt? ‘Veel lastiger, dat wordt snel ongemakkelijk. Mensen zijn bang dat het gesprek ontspoort zodra ze beginnen over hun emoties. Ik moet ze dan echt geruststellen en zeg bijvoorbeeld dat het heel normaal is dat ze die emoties of gevoelens hebben. Kortom, je moet het in gesprekken over emoties veilig en behapbaar houden, anders klappen mensen snel dicht. Of ze krijgen zomaar de slappe lach, waarmee ze onbedoeld spanning ontladen.’
Toch gek eigenlijk dat menigeen het zo moeilijk vindt om over emoties te praten. Bohré noemt drie mogelijke oorzaken. ‘Ten eerste het verlichtingsdenken waarin kritisch nadenken in onze westerse cultuur cruciaal is. Ten tweede culturele, ongeschreven regels over emoties, van ‘stel je niet aan’ tot ‘grote jongens huilen niet’. En ten derde dat we in ons onderwijs en latere beroepsopleidingen totaal niet leren hoe we met onze emoties om kunnen gaan. Op de basisschool en middelbare school hebben rekenen, taal, lezen en analytisch denken prioriteit. Ook bij managementopleidingen en MBA’s ligt de nadruk op vaardigheden op het gebied van bedrijfsvoering, financiën, marketing en veel minder op empathie, de ontwikkeling van emotionele vaardigheden en persoonlijke regulatie van emoties. Daar moeten we echt wat aan doen!’
Dit artikel staat in het julinummer van Managementboek Magazine. Deze editie lees je hier >
