Osterwalder zegt dat het succes van zijn business canvas model weinig te doen heeft met rocket science. ‘We kwamen op veel plekken waar mensen worstelden met innovatie. Terwijl er stapels managementboeken over innovatie zijn die vertellen hoe je moet vernieuwen. Maar het is kennelijk allemaal vooral high level. Wat ontbrak, was een model dat visueel tot de verbeelding sprak. Het canvas model bleek een soort "shared language" dat iedereen in de wereld begreep.' Het bracht de Zwitser Osterwalder (en zijn co-auteurs) in zo'n beetje alle uithoeken van de wereld. Een bedrijf als Kahoot is feitelijk ontstaan op de ideeën van het business canvas model. Maar Osterwalder waarschuwt: ‘Het canvas model lost echt niet alle innovatieproblemen op. Het is geen magische tool. Roger Federer is een geweldige tennisser maar moet ook nog elke dag trainen. Het canvas is wel een goede start en gids voor innovatie van businessmodellen.'
Arrogantie als valkuil
Osterwalder en zijn coauteur Pigneur staan hoog (4e) op de Thinkers50-lijst, de ranking van de belangrijkste managementdenkers van deze tijd. Na zijn doorbraak met Business Model Generation verscheen in 2014 Waarde Propositie Ontwerp. Van beide boeken werden miljoenen exemplaren in 36 talen verkocht. De eerste vertaling van Business Model Generation was in het Nederlands. Osterwalders boodschap in zijn laatste boek, Het onoverwinnelijke bedrijf, is dat bedrijven die zich niet heruitvinden, ten dode zijn opgeschreven. En dan gaat het niet om het steeds efficiënter maken van je business, maar om het genereren van een compleet nieuw businessmodel. Een goed voorbeeld vindt hij de bankensector. ‘Die is ten dode opgeschreven.' In zijn nieuwe boek geeft Osterwalder het voorbeeld van de Chinese verzekeraar Ping An. Een finance organisatie die het wel heeft begrepen. Ping An heeft afgelopen jaren zeven miljard dollar geïnvesteerd om zichzelf om te bouwen van een verzekeraar naar een technologiegroep die acteert in vijf diverse - financieel gerelateerde - arena's. Denk dan aan artificial intelligence, cloud, blockchain, en cognitieve herkenning. En zo is Tesla in de ogen van Osterwalder ook geen autobedrijf meer, maar een solar company en Apple veel meer dan een telefoonbedrijf. Vergelijk dat met de auto-industrie. Osterwalder: ‘De leiders in de autowereld zijn nog altijd "boys" die van auto's houden. Neem Volvo. Hun missie was dan in 2020 geen mensen meer om het leven mochten komen als gevolg van een auto-ongeluk met een Volvo. Dat is mooi, maar we hebben het nog steeds over auto's. De automobielindustrie slaagt er net als de banken niet in om buiten hun traditionele wereld te komen. Terwijl er voor onoverwinnelijke bedrijven maar één boodschap is: je moet jezelf constant veranderen, anders overleef je niet. Het probleem is dat veel leiders en bedrijven arrogant zijn. Ze zullen niet overleven.'
Innovatietheater
En dus moeten bedrijven innoveren. En dan niet op prijs of product, nee, het complete bestaande businessmodel moet op de schop. Osterwalder: ‘De taak van leiders is om innovatie aan te jagen, maar vaak doen ze dat op een verkeerde manier. Ze denken er te zijn met een incubator of een hackathon. Ik noem dat een innovatietheater. Voor de bühne. Maar het is geen innovatie. Wat ze vergeten, is dat het om de consument gaat. Wat wil die? Wat zijn de resultaten die we ermee gaan boeken? Veel te vaak wordt gedacht in het eindproduct, terwijl innovatie een zorgvuldig proces van vele kleine stapjes moet zijn. Een dom idee en een briljant idee zijn in de basis hetzelfde. Je hebt bij de start werkelijk geen idee wat uiteindelijk succesvol zal zijn. Dat is een lang proces van trial and error en kill your darlings.' Belangrijk onderdeel van dat innovatieproces is testen. Osterwalder heeft er een compleet boek aan gewijd: Businessideeën Testen. In totaal komen 44 soort testen in het boek voorbij. Van de speedboot en het storybord, tot 3D-print en het referral programma. Hoe zo'n testproces werkt, maakt de auteur duidelijk met een voorbeeld van het bedrijf Bosch. Bij Bosch begonnen ze met 200 potentieel succesvolle projecten. Elk project kreeg een x-bedrag om te testen. Als er na drie maanden geen progressie was geboekt of de resultaten bleken onduidelijk, werd met het project gestopt. Projecten die doorgingen, kregen vervolgens steeds meer budget. Uiteindelijk bleven na drie jaar vijftien projecten over die ook succesvol op de markt kwamen. Voor Osterwalder een goed voorbeeld van hoe testen je verder kan brengen.
Volgens Osterwalder moet je altijd een groot aantal innovaties in de pijplijn hebben die uitvoerig bij de klant worden getest (get out of the building). Dat slechts een paar de eindstreep halen, is niet erg. Dan hebben testen kennelijk geleerd dat het geen product is waar de klant op zit te wachten. En ja, daar kunnen ook ogenschijnlijk briljante ideeën tussen zitten. Ideeën die uiteindelijk minder briljant bleken na testprocedures. Osterwalder zegt dat je geen miljoeneninvesteringen moet doen in die ene innovatie die klanten uiteindelijk niet blijken te willen. Hij heeft wel een mooi voorbeeld van dat hoge investeringen lang niet altijd nuttig zijn. ‘Quibi is een streaming platform dat zich richt op weergave van filmpjes op mobiele apparaten. Ze haalden 1,7 miljard euro op voor de lancering en ook Hollywood zat erachter. Ze wilden de concurrentie met Netflix aangaan. Het werd een mislukking. Waarom? Omdat de consument er niet op zit te wachten. Het is een valkuil. Als er te veel geld is voor een innovatie, is het risico heel groot dat je iets gaat bouwen dat de consument helemaal niet wil. Mijn ervaring is, dat te veel geld in één in een innovatie stoppen, de kans op succes verkleint.'
Te snel tevreden
Over wat vaak mis gaat met testen, zegt Osterwalder nog: ‘Organisaties zijn vaak veel te snel tevreden. Dat doen ze één of twee testen en interviewen ze 400 mensen. En klaar. Voor een goede test moet je misschien wel 10 tot 15 experimenten doen. Testen is een complex vak, vandaar dat we er ook een heel boek aan hebben gewijd.' In Het onoverwinnelijke bedrijf schrijft Osterwalder dat ook slechts één op de 10.000 ideeën uiteindelijk een groot succes wordt. Zes op de tien ideeën wordt sowieso niks. En juist dat maakt het extra belangrijk om goed te testen. Osterwalder: ‘Pas als bewezen is dat de consument op een innovatie zit te wachten en ervoor wil betalen, kun je gaan werken aan een prototype. Veel organisaties schieten direct naar een soort van eindvorm.
Accepteer ook dat projecten mislukken. Het is part of the game.' Volgens Osterwalder zijn bedrijven vaak nog veel te veel bezig met innoveren op efficiency en nieuwe producten. Innoveren zal in de toekomst veel meer moeten gaan over kijken in welke totaal nieuwe gebieden je actief kunt zijn, ver weg van wat je gewend bent. Innoveren draait om transformatie van businessmodellen. De weg ernaar toe begint bij leiderschap. Leiders moeten een cultuur creëren waarin innovatie kan en mag en gezien wordt als meer dan alleen stapsgewijs de bestaande portfolio aanpassen. Als organisatie moet je zelf disruptief willen zijn. Het gaat om exploreren en exploiteren. Nieuwe dingen doen terwijl je de oude business geld laat verdienen. Dat roept de vraag op of het beroemde In Search of Excellence van Peters & Waterman met Het onoverwinnelijke bedrijf een waardige opvolger heeft gekregen: ‘In Search of Excellence is een oud boek. De tijden zijn veranderd. De boodschap voor excellent zijn is: durf jezelf steeds te herontdekken.'
