De special forces als inspiratiebron voor een andere manier van organiseren, dat vraagt om een verklaring, erkent Richard Bergmans. Samen met twee andere commando’s richtte hij ruim een jaar geleden een eigen coaching- en trainingsbureau, Threefront. ‘Mensen denken bij militairen in het algemeen en commando’s in het bijzonder aan grote stoere mannen die heel goed kunnen schieten’, vertelt hij. ‘Maar de werkelijkheid ziet er anders uit. De essentie van onze manier van opereren is dat wij goed kunnen presteren onder extreme druk. Dat komt niet doordat wij Rambo’s zijn, maar doordat iedereen precies weet welke rol hij binnen het team heeft en wij een ongelooflijke sterke onderlinge band hebben.’
Green On heet het boek dat Bergmans samen met Daan Dohmen van Luscii, diens zakenpartner Joris Janssen en nog twee andere leden van de special forces heeft geschreven. Het is militair jargon, ontleend aan het lampje dat op groen springt als de parachutisten van de commando’s op de ramp staan van het vliegtuig en het signaal krijgen dat het hun beurt is om te springen. De commando’s roepen het tegen elkaar als zij de poort uitgaan voor een nieuwe operatie, een laatste oppepper om elkaar succes te wensen.
‘Go get the monster’
Het vijftal ontmoette elkaar op een feestje van een gemeenschappelijke kennis. Dohmen, behalve succesvol ondernemer ook hoogleraar aan de Open Universiteit, was al langer gefascineerd door militaire organisatieprincipes en is liefhebber van het werk van thrillerschrijvers als Andy McNab en Chris Ryan, die ook wel eens over management schrijven. Op het feestje ontspon zich een geanimeerd gesprek, dat enige tijd later een volkomen onverwacht vervolg kreeg. Met hun bedrijf Luscii kwamen Dohmen en Janssen in het begin van de Coronacrisis uitgebreid in het nieuws, toen zij in samenwerking met het Amsterdamse ziekenhuis OLVG een medische thuisapp lanceerden, Thuismeten. Een gewaagd project, dat binnen zes weken in zeven verschillende landen in Europa en Afrika werd uitgerold. En toen kreeg Dohmen opeens een appje van een van de mannen van Threefront uit Afghanistan: ‘Go get the monster’, luidde de aansporing.
De ongelooflijk snelle uitrol van de app had nooit kunnen plaatsvinden zonder de specifieke organisatiestructuur van Luscii, waarin geen managers meer bestaan en nooit wordt vergaderd. In plaats daarvan werkt het bedrijf met rollen. Iedereen weet precies wat zijn taak is en heeft op dat gebied ook beslissingsbevoegdheid. Een holacratische manier van werken, noemt Dohmen het. Als er al overlegd moet worden, dan met het laagst mogelijk aantal personen.
Die structuur vertoont opmerkelijk genoeg veel overeenkomsten met de modus operandi van de special forces, vertelt Bergmans. ‘Bij Defensie denk je per definitie aan hiërarchie, aan rangen en standen. Dat klopt, zo is Defensie opgebouwd. Als wij op missie gaan, zeker met een team van de special forces, hebben wij ook rangen en standen. Maar binnen een operatie gelden die niet. Dan kijken we echt vanuit een rol, vanuit een specialisme, naar wat we taakinhoudelijk willen bereiken. Als ik vanuit mijn specialisme als sniper vind dat een bepaald doel niet behaald kan worden, dan gaan we het niet toch proberen. Op dat moment accepteert mijn commandant mijn kennis van zaken. Wij hebben een zodanig vertrouwen in elkaar dat we tijdens een operatie altijd afgaan op het oordeel van de specialisten.’
Most likely en most dangerous
Deze manier van werken is niet alleen veel effectiever, maar ook veel leuker, zegt Dohmen. ‘Ik heb hiervoor andere bedrijven gehad, ook samen met Joris. Die werden groter en groter en voor we het wisten hadden we vergaderingen en meetings en commissies. Maar nog steeds kwamen de problemen bij mij als directeur terecht, ook als ik er weinig vanaf wist. Dat vond ik vervelend, ik houd er helemaal niet van problemen van anderen te managen. Bovendien werden we er heel traag door. Als we nog eens opnieuw beginnen, dachten Joris en ik, gaan we het heel anders doen; dan gaan we rol-gebaseerd werken. Daarmee maak je heel expliciet wie waar over gaat, en dan kunnen mensen hun eigen besluiten nemen, zonder te overleggen.’ De medewerkers vinden het heerlijk. Het toegenomen werkplezier heeft tot opzienbarende resultaten geleid: terwijl Luscii is overgegaan op een vierdaagse werkweek met behoud van een vijfdaags salaris, is de productiviteit hoger dan toen er nog vijf dagen werd gewerkt.
Zoals Green On bij de special forces het teken is om in actie te komen, zo fungeren de Green Ons in het boek als adviezen voor de lezer om zich deze manier van werken eigen te maken. Het zijn er zestien, onderverdeeld over de vijf basisprincipes: samenwerken, flow, eenvoud, vertrouwen en aanpassingsvermogen. ‘Vaak willen mensen iets veranderen, of iets anders aanpakken, en dan is Green On onze aansporing om een stap te zetten’, verklaart Bergmans. ‘Beter een kleine stap dan helemaal geen stap. Je kunt later alsnog concluderen dat het niet de juiste stap was, maar je hebt in ieder geval die stap gezet.’
Ook die gedachte is ontleend aan de praktijk van de special forces. Nieuwe rekruten krijgen bij de commando’s een achtweekse opleiding, waarin ze helemaal tot het gaatje moeten gaan. Door ze volledig uit te putten, wordt pas echt goed duidelijk welke commando’s ook onder extreme druk nog tot een goed oordeel kunnen komen. Dat is bij de special forces letterlijk van levensbelang: ze moeten elkaar te allen tijde blijven dekken en de juiste beslissingen kunnen nemen.
De beste manier om dat te waarborgen is standaardiseren. Voor elke operatie werken de special forces met scenarioplanning. Wat moeten de commando’s doen bij situatie A? En wat bij situatie B? Wat is het most likely scenario? En wat het most dangerous scenario? Zo is de structuur bij Luscii ook vormgegeven, vertelt Dohmen. ‘Voor alle moeilijke dingen in het bedrijf hebben wij gestandaardiseerde processen ontwikkeld. Denk bijvoorbeeld aan het bepalen van het salaris. Het ligt vast wat je moet kunnen en doen op een bepaald level. Het is ook duidelijk hoe dat beoordeeld wordt: niet door een manager, maar door collega’s. Die kies je deels zelf. We hebben een proces om dat zo eerlijk mogelijk te maken. Dat geeft extra veiligheid en dus vertrouwen. Ook zijn wij afgestapt van het maken van een dik strategiedocument naar het in een halve A4 uitschrijven van handelingsperspectieven. X over Y, noemen wij dat in onze handleiding. Een voorbeeld: als je de keuze hebt tussen een bestaande klant helpen bij zijn groei of het werven van een nieuwe klant, dan kies je bij Luscii voor het eerste. Dat ligt vast. Maar hoe je dat doet, en in welke setting, daar zeggen we niets over. Dat is aan onze medewerker.’
Informeel leiderschap
Deze holacratische manier van werken vraagt om een andere vorm van leiderschap. ‘Wij zeggen dat wij geen hiërarchie hebben, omdat wij werken vanuit de functies’, zegt Dohmen. ‘Maar die hiërarchie is er natuurlijk wel. Het grote verschil is natuurlijk dat die uit zichzelf ontstaat. Een van de beste eigenschappen van onze diersoort, de mensen, is dat we heel goed groepen kunnen vormen en daar iets mee gedaan kunnen krijgen. In de opleidingen die ik verzorg en bij Luscii is het niet anders. Zonder dat ik er invloed op uitoefen, staan er mensen op die gaan organiseren, anderen gaan juist iets praktisch doen, of bemoeien zich met de marketing. We organiseren onszelf.’
Ook dat sluit aan op de praktijk binnen de special forces. ‘We hebben onze commandant nodig om de declaraties te tekenen, maar in het veld is hij een van de mensen van het team’, zegt Bergmans. ‘Wij willen op het specialisme van elk persoon afzonderlijk kunnen vertrouwen en dan ontstaat er een soort informeel leiderschap. Het kan best zijn dat in een bepaalde situatie de medic de leider is, omdat hij de belangrijkste taak heeft in een bepaalde situatie. Het kan voorkomen dat die medic zegt: commandant, ik wil nu dat jij daar gaat staan. Dat wordt geaccepteerd omdat zijn specialisme op dat moment leidend is. Als de rollen duidelijk zijn, hoeft de ja-maar-discussie niet gevoerd te worden.’
Het boek dat de vijf hebben gemaakt, was bedoeld om nog meer van elkaar te leren. Zijn ze daarin geslaagd? Bergmans vindt van wel. ‘In het begin verloren wij ons nog wel eens in militaire terminologie, en als ik vervolgens hoor hoe Daan en Joris de vertaalslag maken, dan denk ik: het is eigenlijk zo simpel. We zijn ook blij met de bevestiging dat onze ideeën in de commerciële sector werken. Niet alleen bij Luscii, ook bij grotere corporates. Het is ook geen rocket science, helemaal niet.’ Dohmen: ‘Als je een onderwerp echt wil begrijpen, moet je er een boek over schrijven, dus ja, we hebben veel opgestoken. Tussen ons vijven is ook een hechte vriendschap ontstaan. Dat is een mooie bijvangst. Persoonlijk heb ik baat gehad bij de instelling van Richard en de andere militairen: work hard, play hard. We werken met z’n allen aan een gemeenschappelijk doel en hebben geleerd elkaar blind te vertrouwen. Dan voelt werken helemaal niet meer als werken.’
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
