‘Maak een eind aan de verhetting’

U pleit voor liefde op het werk. Is dat niet vragen om problemen?

Misschien als het gaat om een verhouding met je collega of je baas. Maar met romantische liefde heeft dit boek helemaal niets te maken. Waar ik het over heb is liefde in de betekenis van onzelfzuchtige stimulering van andermans groei. Zoveel mensen geven al hun tijd, energie en talent aan een bedrijf, om vervolgens als een zoutzak de dag uit te zitten. Terwijl iedereen, en zeker de jongere generatie, het liefst wil werken bij een liefdevolle organisatie. En als het woord ‘liefde’ je trouwens ongemakkelijk maakt, dan kun je ook bevlogenheid, bezieling of toewijding noemen.

Waar komt die liefdeloosheid vandaan?

Ik denk dat die er altijd al geweest is. Veel leiders van nu zijn opgegroeid in de jaren zestig en zeventig, en wisten niet beter dan dat de wereld hiërarchisch was. Tel daarbij op de privatisering van de openbare ruimte en de invloed van econoom Milton Friedman, die winstmaximalisatie boven alles stelde, en het is niet zo verwonderlijk dat liefdeloze bazen de wereld domineerden. Het verschil met nu is alleen dat we dat niet meer accepteren. Zo heeft de MeToo-beweging niet alleen een eind gemaakt aan de tolerantie voor seksueel grensoverschrijdend gedrag, maar ook aan andere vormen van machtsmisbruik. En zijn we ons sinds de coronacrisis helemáál gaan bezinnen op wat we eigenlijk van het leven willen.

Hoe maak je een organisatie meer liefdevol?

Het begint bij de leider. Je kunt je als werknemer nog zo liefdevol opstellen naar de baas, maar als die genegenheid niet beantwoord wordt, dan ben je nog niets verder. Als er een probleem is in het Nederlandse bedrijfsleven dan is dat wat ik, op basis van het gedachtegoed van de Oostenrijks-Israelische filosoof Martin Buber, ook wel ‘verhetting’ noem. Als jij en ik elkaar benaderen als een ‘jij’, dan kunnen we een relatie met elkaar aangaan. Maar als ik iemand zie als een ‘het’, dan is zo’n relatie volstrekt onpersoonlijk. Uiteindelijk komt het neer op de gulden regel die we allemaal als kind hebben geleerd: ‘Wat gij niet wil dat u geschiedt, doet dat ook een ander niet’. Maar dat is soms lastiger dan dan het klinkt, want zo’n baas moet dat wel uit zichzelf gaan denken.

Hoe selecteer je op liefde?

Je kent misschien het verhaal van hoe huidig CEO Satya Nadella begin jaren negentig bij softwarebedrijf Microsoft werd aangenomen. In zijn boek Hit Refresh schrijft hij dat hij bij zijn laatste sollicitatiegesprek maar één vraag kreeg: wat zou hij doen als hij een huilende baby op straat zag liggen? Zijn antwoord was: 112 bellen. Fout, zei de man die hem interviewde. Als je een huilende baby vindt, dan pak je die op. Uiteindelijk was dat gebrek aan empathie niet doorslaggevend voor Nadella’s sollicitatie-kansen, maar ik denk dat dat vandaag wel anders ligt. Daarmee wil ik overigens niet zeggen dat je elke sollicitant aan zulke gewetensvragen moet onderwerpen. Maar je zou bijvoorbeeld wel kunnen informeren naar iemands persoonlijke doelen in het leven, hoe die persoon die bij jouw organisatie denkt te kunnen verwezenlijken, en hoe je vervolgens elkaar kunt helpen om die te realiseren.

Bestaat er ook zoiets als liefdevol concurreren?

Concurrentie is niet mogelijk zonder rivaliteit. Maar intern kan een gemeenschappelijke vijand wel degelijk verbondenheid opleveren. Met zijn bedrijf Mud Jeans, de eerste en enige circulaire jeansfabrikant in de wereld, verklaart Bert van Son bijvoorbeeld de oorlog aan dirty denim. En al ook bij het Limburgse Gulpener Bierbrouwerij krijg je het gevoel dat ze die liefdeloze concurrenten in de Randstad wel even een lesje willen leren. En dat werkt erg motiverend.

Toch moeten zelfs CEO’s soms verantwoording afleggen aan hogere machten. Hoe maak je het grootkapitaal liefdevol?

Ook binnen de beleggerswereld is verandering van moraal nodig. Aandeelhouders kunnen succes niet langer meten langs alleen de economische as. Er is ook een maatschappelijke as. En als niemand meer voor je bedrijf wil werken, omdat het daar louter gaat over winsten behalen op de korte termijn ten koste van mens, omgeving en maatschappij, dan heb je na een tijdje toch echt een probleem. ‘Hart’ skills zijn met andere woorden de hard skills van de toekomst. Daar valt echt een wereld te winnen. Stel je voor dat een grote beursgenoteerde onderneming bij de volgende aandeelhoudersvergadering serieus voorstelt om het eens over de liefde te hebben. Ik denk dat heel veel mensen weg zullen lopen, maar voor degenen die blijven zal het echt een paradigmaverschuiving zijn.

En toch worden liefdeloze leiders door veel mensen nog steeds op een voetstuk gezet.

Ik denk dat iemand als Tesla en X-baas Elon Musk momenteel wel een dingetje heeft. Hij streeft allerlei hoge doelen na en wil goed doen voor de wereld, maar behandelt zijn mensen als wegwerpartikelen. Kern van het probleem is dat leiderschap contextgedreven is. Veel leiders hebben twee ikken. Thuis zijn ze een liefdevolle mama of papa, een tedere echtgenoot of echtgenote. Maar op kantoor gedragen ze zich als een baas, met alle clichés die daarbij horen. Bezien ze mensen bijvoorbeeld als human resources in plaats van als human beings. Daar heb je die verhetting weer. Een tool kun je uitbuiten, voor je eigen gewin. En hoef je op die manier ook geen verantwoordelijkheid te nemen als je anderen kwaad doet.

Zou liefdevol leiderschap onderwezen moeten worden?

Dat gebeurt al, zij het op kleine schaal. Zo heeft de Erasmus Universiteit in Rotterdam onlangs een Executive Program gestart voor managers en ondernemers die willen verkennen wat ze professioneel kunnen met liefdevol handelen, organiseren en leidinggeven. Misschien dat het woord liefde voor sommige mensen nog een stap te ver is. Maar ik hoop wel dat ze op een gegeven moment gaan inzien dat het zo niet langer kan.