Het had niet veel gescheeld of Peter Block (1940) was nooit uit de anonimiteit getreden. De topconsultant en auteur van het standaardwerk Feilloos adviseren (Flawless Consulting) wilde na het afronden van zijn studie industrieel management niets liever dan een burgermansbestaan. De dood van zijn vader had hem op zijn veertiende veroordeeld tot een leven in bittere armoede in een groezelige buitenwijk van Kansas City. ‘Ik had geen ambitie of toekomstdromen, behalve dan om niet meer zo financieel kwetsbaar te zijn’, zegt Block vanuit zijn werkkamer in Cincinnati, de stad waar hij tegenwoordig woont. ‘Als je opgroeit zonder geld gaat dat gevoel nooit meer weg. Het is hetzelfde als wanneer je als kind met overgewicht hebt geworsteld. Je kunt later in je leven nog zoveel afvallen, maar je zult altijd blijven denken dat je te dik bent.’
Block was eigenlijk al van plan een baan te accepteren als systems engineer bij IBM toen een professor hem apart nam met het advies om organisatieontwikkeling te gaan studeren. ‘Ik was sprakeloos. Hij zag iets in me, iets waarvan ik niet eens wist dat het de moeite van het ontwikkelen waard was.’ Ondanks zijn chronische geldgebrek besloot Block op de uitnodiging in te gaan. ‘Aanmoedigingen om iets te doen waar je niet vertrouwd mee bent, moet je serieus nemen. Als je dan ook nog een studiebeurs krijgt aangeboden van Yale University wordt het erg moeilijk om nee te zeggen.’
Vijftig jaar later is het Block nog steeds een raadsel wat zijn professor precies in hem zag. ‘Ik heb het hem destijds niet gevraagd, en onze paden scheidden zich al vrij snel daarna. Tegen de tijd dat ik weer contact met hem probeerde te zoeken, was hij overleden. Ik heb hem nooit kunnen laten weten wat hij voor me betekend heeft.’
Einzelgänger
Zijn eigen interesse in organisatieontwikkeling kan Block makkelijker verklaren. ‘Je kiest een beroep om te genezen van de wonden uit je jeugd. Mensen die uit een chaotisch gezin komen belanden vaak in een heel overzichtelijke baan. Mijn keuze werd bepaald door de eenzaamheid. Op de middelbare school en universiteit ben ik altijd een einzelgänger geweest. Organisatieontwikkeling gaf me de kans om te leren over relaties. Het geven van gevoeligheidstrainingen was een openbaring voor me. Ik ontdekte dat er iets was waar ik een passie voor had, waar ik goed in was, waar ik carrière in kon maken. Het was een klein wonder.’ De invloed van zijn professor, de organisatiegoeroe Chris Argyris, was eveneens cruciaal. ‘Hij was tegendraads, complex, maar ook ondersteunend en uitdagend. Precies wat ik nodig had.’ Argyris, die het vakgebied nog maar net had ontwikkeld, leerde Block hoe mensen zich onderling gedragen, hoe ze met elkaar praten. ‘Hij bracht orde aan in de persoonlijke verhoudingen. Hij liet zien dat je het voortouw kunt nemen en je eigen teams kunt bouwen, en dat je niet afhankelijk bent van de groep waar je toevallig in bent beland.’
Het onderzoeksterrein gaf Block genoeg materiaal om hem ‘meer dan vijftig jaar’ bezig te houden. ‘Mensen denken nog steeds dat inhoud het belangrijkste is in menselijke verhoudingen. Ze beseffen niet dat content ondergeschikt is aan context. Strategie, doelen, mijlpalen, blauwdrukken – zonder verbondenheid leidt niets van dat alles tot resultaat.’
Nachtkastjes
De lessen kwamen van pas bij oliebedrijf Esso in New Jersey, waar Block na het behalen van zijn master aan de slag kon. ‘Aanvankelijk was ik verantwoordelijk voor het ontwerpen van evaluatieformulieren,’ grinnikt hij. ‘Het is iets waar ik me nog steeds voor schaam.’ Het jaar daarop besloot de directie echter tot een omvangrijk programma voor managementontwikkeling, waar tot Blocks verbazing niet alleen Chris Argyris voor werd ingehuurd maar ook andere grote denkers zoals organisatiepsycholoog Ed Schein. Van het een op het andere moment bevond Block zich midden in een beweging die de menselijke verhoudingen binnen het bedrijfsleven structureel zou veranderen. ‘De jaren zestig waren in volle gang. Het was een tijd van hoop, energie, innovatie, muziek die iets te zeggen had, experimentele kleding. Het bedrijfsleven kreeg daar ook een tik van mee, in positieve zin. Organisatieontwikkeling werd geboren met het idee om de menselijkheid binnen grote bedrijven te herstellen. Teambuilding, menselijke verhoudingen, de ontwikkeling van het individu, de dingen die we nu vanzelfsprekend vinden, zijn toen allemaal uitgevonden. Het was puur mazzel dat ik daar deel van kon uitmaken.’
Ook in financieel opzicht begon Blocks leven vaste vormen aan te nemen. Van zijn eerste salaris kocht hij een bed met bijpassende nachtkastjes. Hij kan er nu nog om lachen: ‘Het waren de lelijkste meubels die je je maar kunt voorstellen, maar ze waren van mij. Ik had nog nooit iets nieuws bezeten.’
Royalties
Een schrijverscarrière was toen nog ver weg. Blocks ervaringen bij Esso vormden de opmaat voor een eigen adviesbureau, en leidden tot talloze speeches en workshops over systeemhervorming voor bedrijven, kerken en armoedeprogramma's binnen Amerika's verpauperde binnensteden. Het idee om een boek te publiceren begon pas te leven toen hij door een uitgever werd benaderd. ‘Ik zei in eerste instantie nee, want ik had daar helemaal geen zin in. Ik wilde pas luisteren toen de uitgever het over geld begon te hebben. Hij garandeerde me een bepaald bedrag aan royalties. Als iemand zich zo vastlegt, dan moet je dat serieus nemen.’
Block kon niet bevroeden dat Feilloos adviseren, dat ruim na zijn vijfenveertigste verjaardag uitkwam, hét standaardwerk voor adviseurs zou worden. ‘Ik dacht dat het een eenmalig project zou zijn. Iets dat mijn moeder trots zou maken.’
Ondanks het succes bleef Block een auteur tegen wil en dank. Zijn tweede boek, The empowered manager, verscheen pas vijf jaar later, wederom nadat hij door een uitgever werd overgehaald. ‘Het idee dat ik misschien kon schrijven, dat mijn gedachten waarde zouden kunnen hebben, was de uitkomst van een proces dat vijftien jaar in beslag nam. De overstap van consultancy naar het auteurschap heeft mijn leven waarschijnlijk meer veranderd dan wat dan ook.’
De discipline hoeft inmiddels niet meer opgelegd te worden. ‘Ik schrijf om van mijn ideeën af te komen. Met elk boek creëer ik ruimte voor nieuwe gedachten. Ik laat me inspireren door waar de wereld mee lijkt te worstelen, en ik heb een neurotische behoefte om dat te duiden. Feilloos adviseren gaf vorm aan menselijke relaties, The empowered manager was bedoeld om mensen te confronteren met hun eigen hulpeloosheid, en met Stewardship heb ik proberen aan te geven hoe je macht op een elegante manier kunt aanwenden.’
Ontevreden
Meer dan vijfentwintig jaar na dato heeft Feilloos adviseren nog niets aan actualiteit ingeboet, zegt Block. ‘Ik heb het boek twee keer herzien en elke keer ben ik bang om het te verprutsen. De verleiding om je mee te laten slepen door de veranderingen in de samenleving is groot.’ In een wereld van sociale media staan de menselijke verhoudingen bijvoorbeeld steeds meer onder druk. ‘Mensen zeggen weliswaar dat ze met elkaar verbonden zijn, maar ze voelen het niet. Hoe kun je mensen van advies dienen als je ze nooit persoonlijk ontmoet? Het antwoord is: niet, of in ieder geval, niet goed. Het internet wordt niet voor niets een virtuele wereld genoemd.’
Toch geven de dingen die níet veranderen voor Block nog steeds de doorslag. Zo hebben managers nog steeds de neiging om consultants op een oneigenlijke manier te gebruiken. ‘Ze verwachten vaak magie en denken dat advies als een auto is waarvoor ze alleen maar de sleutel hoeven te hebben om er mee te kunnen rijden. Ze onderschatten daarbij hun eigen rol in het geheel. Bedrijven moeten niet op zoek naar een ingehuurde hulp die bepaalde taken van de manager kan overnemen. Wat ze nodig hebben, is een partner, iemand die ze helpt om problemen opnieuw door te denken en de werkelijkheid in een ander licht te bezien. Dat vereist van beide partijen behoorlijk wat werk. Maar als het lukt, dan kan het de wereld veranderen.’
Een ander blijvend probleem is het spanningsveld tussen schaal en kwaliteit. ‘Het ondernemingsmodel van de service-industrie is meedogenloos, omdat de arbeidskosten zo hoog zijn. Hoe hoger je vaste lasten, hoe groter de kans dat goed advies wordt verdrongen door de wens van managers om tot een snelle en makkelijke oplossing te komen. Dat is waarom zoveel bedrijven uiteindelijk niet tevreden zijn met hun adviseurs.’
Moderne slavernij
Vijftig jaar organisatieontwikkeling heeft daarnaast niet kunnen verhinderen dat de hervormingen in het bedrijfsleven stukje bij beetje weer worden teruggedraaid. De ironie is Block niet ontgaan: ‘De terugslag op de vrijheid die we in de jaren zestig propageerden is beangstigend. De dominante stroming in de samenleving is momenteel een hang naar zekerheid, en dat vertaalt zich in marktfundamentalisme. Automatiseren en outsourcen komen voort uit het geloof dat bedrijven boven alles geld moeten verdienen. Ondernemingen die zich voorheen sterk maakten voor een balans tussen werk en privé, geven alleen nog maar om efficiëntie, en niet om zingeving.’
Flexwerken is daar geen antwoord op, aldus Block. ‘Thuiswerken is de nieuwe vorm van slavernij. De zoon van een vriend van me wordt continu in de gaten gehouden door speciale software die zijn computeractiviteit registreert. Contractueel is hij verplicht om voor 48 uur per week in te klokken, maar er wordt van hem verwacht dat hij acht uur overwerkt. De veertigurige werkweek, waar mensen in de jaren twintig nog hun leven voor hebben gegeven, hebben we zonder ook maar enig verzet opgegeven. Omdat het economische klimaat dat toestaat.’
Houden die ontwikkelingen hem uit zijn slaap? Hij schudt zijn hoofd: ‘Dat zou een teken van arrogantie zijn. Alsof ik de wereld had moeten, ja, had kúnnen redden. Kom nou toch. Drie gezonde maaltijden per dag en geen zware voorwerpen tillen, daarmee draag ik op mijn leeftijd al genoeg bij.’
Troost
Wat dat betreft verwijst Block liever naar zijn oeuvre dat inmiddels zeven boeken omspant. ‘Lezers kunnen er troost uit putten. Veel mensen hebben moeite met de manier waarop het bedrijfsleven zich gedraagt, en ik wil ze laten zien dat ze daar niet alleen in staan. De Verenigde Staten zijn een patriarchale cultuur waarin mensen verantwoordelijk worden gehouden voor hun eigen tegenslag. Wie arm is moet gewoon harder werken. Terwijl bewoners van andere landen juist naar manieren zoeken om te helpen. Dat is belangrijk om te beseffen. Dat je de wereld om je heen niet meer begrijpt, betekent nog niet dat je je verstand hebt verloren.’
Oeuvre
Met zijn baanbrekende onderzoek naar verbondenheid en gemeenschappen maakte Peter Block in de jaren zestig furore als een van 's werelds meest toonaangevende organisatiedeskundigen. Sinds zijn debuutboek Feilloos adviseren (1986) geldt hij tevens als een 'consultant's consultant'. Bijna dertig jaar later wordt deze bestseller nog steeds gezien als de bijbel voor iedereen die zich bezighoudt met intern en extern adviseren. Block definieert een adviseur als iedereen die een situatie probeert te verbeteren zonder directe invloed te hebben op de implementatie. Centraal in het boek staat de gedachte dat authentiek gedrag en persoonlijke relaties aan de basis staan van zakelijk succes. Door die authenticiteit bij elke stap van het adviesproces uit te dragen kunnen consultants bijdragen aan een werkvloer die meer gericht is op samenwerking, en daarmee ook succesvoller wordt. Block laat daarnaast zien hoe je betere vragen kunt stellen, geeft suggesties om met lastige cliënten om te gaan, en geeft voorbeelden hoe die vaardigheden een organisatie kunnen transformeren. Latere uitgaven van het boek gaan tevens in op verbondenheid in het electronische tijdperk, het zelfsturende aspect van verandering, strategieën voor engagement, en ethische kwesties.
In The empowered manager (1991) past Block zijn visionaire kwaliteiten toe op management. Het boek is bedoeld voor leidinggevenden die in een creatief dal zitten, zich machteloos voelen om hun eigen toekomst te bepalen, of zich verstrikt voelen in bureauratie. Block laat zien op welke manier managers in alle lagen van een organisatie een organisatie naar eigen inzicht kunnen omvormen. Een dergelijke empowerment is niet alleen het resultaat van moed, grootsheid en zingeving, maar ook van een ondernemingsgeest die bedrijven laat sprankelen.
Block geeft daarnaast praktisch advies bij talloze uitdagingen die managers op hun pad tegenkomen, zoals het ontwikkelen van positieve politieke vaardigheden in het omgaan met ondergeschikten, collega's en superieuren, het nemen van verantwoordelijkheid voor je eigen acties, en het moedig omgaan met mislukkingen.
Blocks leidmotief van gemeenschap en verbondenheid komt terug in Stewardship: choosing service over self interest (1993). Hierin zet hij het thema van zijn voorgaande boek in een breder verband door het empowerment-concept ook toe te passen op werknemers. Dat doet hij door bestuurders te laten zien hoe ze de geijkte managementstijl van controleren en commanderen kunnen ombuigen tot een visie van gedeeld leiderschap en het creëren van partnerschappen tussen alle teamleden. Dit concept is niet zonder controverse, omdat het een redistributie van machtsverhoudingen en totale herstructurering van de organisatie vereist. De achterliggende gedachte is dat werknemers de belangen van klanten, distributeurs en toeleveranciers op zo'n manier gaan behartigen dat bestuurders hun prioriteiten herzien, de drang naar macht en rijkdom laten varen, en uit eigen beweging beheerders van het algemeen belang gaan worden. In dergelijke platte organisaties zal er nog steeds plaats zijn voor hiërarchische verhoudingen, al zullen die radicaal veranderen wanneer werknemers hun plek gaan opeisen als 'klant van de baas'.
In The answer to how is yes (2001) trekt Block van leer tegen diegenen die de vraag 'Hoe?' als smoes gebruiken om positieve veranderingen uit te stellen. Hij betoogt dat mensen zich te vaak laten verlammen door standaardoplossingen voor verbeteringsprocessen die in de populaire literatuur worden gesuggereerd. Als tegenwicht voor deze how to-rage adviseert Block om actie ondernemen op basis van we uit onszelf al weten. Door het 'hoe?' te vervangen door de vraag 'waarom?' kunnen werknemers aandacht schenken aan wat er voor hen persoonlijk echt toe doet. Wie handelt op basis van kwaliteiten als intimiteit en idealisme krijgt de vrijheid en het vermogen om de directe omgeving naar eigen behoeften om te vormen. Cruciale elementen hierbij zijn zelf-mentoring, het investeren in relaties, het accepteren van de onvoorspelbaarheid van het leven, en de realisatie dat het individu pas opbloeit als de gemeenschap dat ook doet.
In Community (2008) buigt Block zich over de fragmentatie waaraan de moderne samenleving onderhevig is. Hij betoogt dat de verschillende sectoren van de maatschappij, zoals bedrijven, overheden en scholen, op zichzelf lijken te staan en niet met elkaar samenwerken. Een dergelijke vorm van geïsoleerdheid vindt ook op individueel niveau plaats, zodat veel menselijke talent en potentieel belangrijke bijdragen nodeloos verloren gaan. Dit gebrek aan verbondenheid maakt het praktisch onmogelijk om een gezamenlijke toekomst in te beelden en te verwezenlijken. Block onderzoekt naar manieren waarop een gemeenschap kan worden gebouwd op de brokstukken van fragmentatie, kijkt naar hoe de transformatie precies in haar werk gaat en beschrijft welke fundamentele veranderingen hiervoor nodig zijn. Hij beschrijft daarnaast hoe communicatie kan bijdragen tot betrokkenheid en laat zien hoe fysieke plekken en structuren ontworpen kunnen worden waarin mensen zich onderling verbonden kunnen voelen.
CV
Naam: Peter Block
Geboren: 1940
Functie: Consultant en auteur. Lid van raad van bestuur bij Cincinnati Classical Public Radio, Eelementz Hip Hop Center, en LivePerson Inc.
Carrière: organisatieconsultatnt bij Esso (het huidige Exxon), mede-oprichter van adviesbureau Block Petrella Weisbord, oprichter van trainingsbedrijf Designed Learning.
Opleiding: Bachelor's in industrieel management aan de Universiteit van Kansas (1961), Master's in industriële administratie aan Yale University (1963)
Onderscheidingen: Lifetime Achievement Award van de Organization Development Network, toegelaten tot Training Magazine's Hall of Fame, Award for Distinguished Contributions van de American Society for Training and Development, en de President's Award van de Association for Quality and Participation
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
