Al op de eerste pagina’s van Programmatisch creëren maken organisatieadviseur Jo Bos en zijn coauteurs Anne Jette van Loon en Hans Licht duidelijk hoe programma’s zich verhouden tot andere organisatievormen, zoals projecten. Waar een project een afgebakende organisatievorm is die moet leiden tot een concreet resultaat, is een programma veel losser opgezet. Een programma heeft wel een specifieke doelstelling, maar de weg ernaartoe is minder concreet omschreven. Pure noodzaak, want de snel veranderende wereld vraagt van bedrijven en andere organisaties in toenemende mate flexibiliteit, zegt Bos. ‘Organisaties krijgen vaak te maken met tijdelijke samenwerkingsverbanden, waar zij een goede structuur voor moeten vinden. Natuurlijk, projecten zijn ook tijdelijke klussen, maar die zijn meer afgebakend. Wat ik merk, is dat de scope van projecten vaak te klein is voor de uitdagingen waarmee organisaties te maken hebben. Je hebt dan een andere taal nodig, andere concepten. De wereld is zo snel aan het veranderen, dat veel organisaties grote moeite hebben om het bij te benen. Denk ook aan de snelheid waarmee wij tegenwoordig informatie uitwisselen. Die is zoveel hoger dan tien jaar geleden. De Boston Consulting Group heeft onlangs een mooi rapport uitgegeven over succesfactoren voor bedrijven in de komende decennia. Key issue om te kunnen overleven is volgens hen de wendbaarheid en aanpassingsvermogen van organisaties. Dat vraagt dat organisaties snel flexibele werkstructuren kunnen bouwen. Binnen de organisatie en met anderen.’
Programmatisch proberen
Wat programmamanagement zo geschikt maakt om organisaties te helpen bij grote, minder voorspelbare samenwerkingsverbanden, is de relatief vrije opzet. ‘Natuurlijk moet je het eerste stuk van een programma plannen, maar de resultaten van het eerste stuk bepalen hoe je de volgende fases invult. Je eet een olifant ook niet in één keer op, je doet het in stukjes. Scherpe doelen formuleren is volgens mij heel belangrijk, maar je moet vervolgens ook flexibel zijn. Je moet ook even iets meer naar links kunnen meebewegen als daar meer winst te behalen is. Dat is nu nog geen vanzelfsprekendheid. Er wordt heel veel programmatisch geprobeerd, maar nog weinig daadwerkelijk gecreëerd. Dat is mijn adagium: van programmatisch proberen naar programmatisch creëren. Echt goed programmamanagement, met goeie instrumenten, zie ik te weinig. Er zijn weinig mensen die systematisch met deskundigheid op het gebied van programmamanagement aan de gang zijn. Het vak staat echt nog in de kinderschoenen.’
Vol aan de slag
Dat is een van de belangrijkste doelstellingen van dit boek: de professionaliteit van het programmamanagement in Nederland verhogen. ‘Er zijn wel een paar boeken over dit onderwerp. Het boek van Gert Wijnen en Theo van der Tak, Programmamanagement, sturen op samenhang, is een klassieker op dit gebied. Maar een echt handboek was er nog niet. Daar hebben wij in willen voorzien. Dit is een boek waar de programmamanager vol mee aan de slag kan. Alle elementen die je nodig hebt voor het runnen van een goed programma staan er in. Dat was althans onze ambitie toen we ermee begonnen.’
Die professionalisering begint volgens Bos met het bewustzijn dat programmamanagement echt een ander vak is. ‘Als je in een organisatie rondloopt, merk je al snel dat er heel veel talen door elkaar heen worden gebruikt. Iemand krijgt de titel ‘programmamanager’ alleen maar omdat hij of zij een schaaltje meer moet krijgen, terwijl het niets met de invulling van de rol te maken heeft. Mensen gooien programma’s met projecten op één hoop, terwijl het een andere manier van werken is. Natuurlijk gebruik je voor een deel dezelfde instrumenten, maar het vraagt om andere competenties. Het echt goed kijken naar programma’s is wel belangrijk. Ten eerste is de complexiteit van programma’s veel groter dan van de meeste projecten. Ten tweede vraagt programmamanagement echt andere vaardigheden. Hoe maak je een goed functionerende doelenboom, hoe zorg je ervoor dat de doelstellingen goed geformuleerd zijn? En ten derde is de planning van de acties en activiteiten heel belangrijk. Ik werk met verschillende organisaties en ik kom maar heel weinig goede programmacontracten tegen, die echt tot in de puntjes verzorgd zijn. Daar is veel te winnen. Je ziet dat mensen met een grote ambitie beginnen, maar omdat het niet goed aangepakt wordt, loopt de energie er nogal eens uit.’
Oliemannetje
Om die energie op peil te houden, helpt het als de programma’s op een krachtige, meeslepende visie zijn gebaseerd, is de overtuiging van Bos. ‘Ik denk dat je op twee manieren kunt werken’, zegt hij. ‘Enerzijds vanuit een stevig sturings- of beheersconcept, anderzijds vanuit het zoeken naar vrije energie. Die tweede manier hoort bij deze tijd, is mijn overtuiging. Mensen zijn op zoek naar hoe zij samen van uit een gedeeld beeld, vanuit een gedeelde visie, zich ergens aan kunnen verbinden en samen mooie dingen kunnen doen.’
Dat wil niet zeggen dat je geen goed besturingsconcept nodig hebt. Bos en zijn coauteurs beschrijven er drie. ‘Dat zijn eigenlijk methodes om een tijdelijke organisatie op te bouwen’, zegt Bos. ‘De makkelijkste is een programmaorganisatie waarin alle middelen bij elkaar gebracht worden. Dat is een handig model, omdat het makkelijk stuurt, omdat je de mensen én de middelen hebt. In sommige situaties heeft de programmamanager wel de financiële middelen, maar koopt hij de producten in. Dat zie je bijvoorbeeld in regionale samenwerkingsprogramma’s. Dan is de programmamanager wel verantwoordelijk voor het realiseren van de doelen, maar koopt hij in feite projecten in. De derde is de meest voorkomende variant, waarin de programmamanager wel de verantwoordelijkheid heeft, maar beschikt over weinig formele sturingsmacht. Dat is natuurlijk extra boeiend, omdat je zonder formele macht en hiërarchie wel regie moet voeren. Dat zie je bijvoorbeeld in de ruimtelijke ordening, waar allerlei partijen – het waterschap, de gemeentes, natuurorganisaties, recreatieondernemers, boeren – hun eigen invloed willen behouden. Toch moet zo’n programmamanager dan iets voor elkaar krijgen. Dan is het heel erg belangrijk dat je dat doet op basis van gedeelde visie en commitment. Anders krijg je het niet voor elkaar. In die situatie is de programmamanager een beetje een oliemannetje. Maar wel met gezag, als het goed is. Als je samen een droom wilt realiseren, een groter geheel, dan krijg je veel gemakkelijker medewerking. Je moet daar echt in investeren. Als je vanuit commitment bezig bent, heb je de sturingsmechanismen veel minder nodig. Daar komt de titel ook vandaan: de term creëren is afgeleid van cocreatie. We moeten het samen doen.’
Bos is niet bang voor grote woorden. Het is voor veel mensen toch ook gewoon werk? ‘Ik vind dat we in ons werk te weinig met dromen bezig zijn. Daniel Pink heeft in zijn boek Drive duidelijk gemaakt waardoor mensen gemotiveerd raken. Ze hebben regelruimte nodig, zodat ze hun eigen invulling aan hun werk kunnen geven, ze willen met zingeving bezig zijn en ze willen erkend worden als professional. Daar geloof ik absoluut in. Als je zoekt naar de verbinding die mensen met een vraagstuk voelen, krijg je altijd veel energie los. Ik vind dat er te weinig gedroomd wordt op het werk. Dat zijn we onder druk van de economische situatie een beetje aan het kwijtraken. Terwijl de echte vernieuwing toch wordt gerealiseerd waar mensen durven dromen.’
Maasvlakte II
De vaak ingewikkelde structuren maken dat programma’s vaak niet de snelste methode zijn om dingen voor elkaar te krijgen, erkent Bos. ‘Veel bestuurders hebben het idee dat als zij iets roepen, het er ook meteen is. Maar het kost tijd. Als programmamanager moet je ook een beetje slim zijn. Je moet de druk accepteren, maar je moet ook meteen activiteiten ondernemen die snel resultaat opleveren. Maar ondertussen moet je je programma wel goed uitwerken. Wat je vaak ziet is dat er niet voldoende tijd genomen wordt aan de voorkant. Dat is niet verstandig. Aan de Maasvlakte II in Rotterdam kun je zien wat een goede voorbereiding en goed management kan opleveren. Dat zit tegen het projectmanagement aan, maar het is toch een goed voorbeeld. Bij de ontwikkeling van dat gebied is veel geïnvesteerd in omgevingsmanagement, waardoor er nauwelijks procedures en dus ook minder vertragingen zijn geweest. Het is een van de oorzaken dat ze op 1,9 miljard euro 150 miljoen goedkoper uit waren en de 250 miljoen voor onvoorziene omstandigheden ook niet hebben hoeven aanspreken. Helaas was dat alweer na één dag uit de krant, terwijl projecten als de Fyra altijd maar weer terugkomen.’
Bos ziet juist ook op de ministeries voorbeelden van interessante programma’s. ‘Vaak worden die wel nog geleid door een van de departementen, maar er zijn interessante aanzetten. Het ministerie van Jeugd & Gezin was natuurlijk een programmadepartement. Dat was in essentie hartstikke functioneel. Als je naar de overheid kijkt, is het denken vanuit die grote kolossen, vanuit grote structuren, eigenlijk uit de tijd. Beleidsvragen veranderen zo snel. Je zou moeten kijken hoe je een stabiele kennisbasis op een groot aantal terreinen zou moeten organiseren en daar omheen flexibeler beleidsprogramma’s opzet die een beperkte tijd lopen, een of twee kabinetsperiodes, en vervolgens de energie weer op andere vraagstukken richten. Verschillende deskundigen hebben hun licht al laten schijnen over de vraag hoe je een veel flexibeler overheid zou kunnen krijgen. Mijn verwachting is dat het werken in programma’s de komende tijd veel belangrijker wordt.’¶
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
