Fokker is niet meer. Niet meer als zelfscheppende vliegtuigindustrie in Nederland, met aansprekende producten, een indrukwekkende productielijn, en altijd iets te melden in de media. Toen Fokker op 15 maart 1996 failliet ging, werkten er 8.000 mensen. Volgens een rapport van TNO stonden er tienduizenden banen op het spel omdat Fokker de spil was in het zogenaamde luchtvaartcluster waarin direct en indirect 120.000 mensen werk hadden. Een deel van de 8.000 mensen ging uiteindelijk verder onder de vleugels van Stork, later Fokker Technologies. Maar bijna 5.000 mensen verloren in maart 1996 per acuut hun baan. De ondergang van Fokker werd gezien als een drama met veel verliezers en verspilling van overheidsgeld.
Maar je kunt het ook heel anders bekijken. Toen Fokker failliet ging kwam er bij benadering 100.000 jaar ervaring op de markt. Veel specialisten en managers kwamen goed terecht. Ze vlogen door naar topposities in het Nederlandse bedrijfsleven. Daar verspreidden ze hun specifieke ervaring onder een hele generatie Nederlandse ondernemers, bestuurders en managers. Het Fokker van toen is dood. Maar de geest en de opgedane ervaring leeft voort, en beïnvloedt nog steeds het management van diverse organisaties en het denken over leiderschap en succesvol ondernemen.
Deze groep mensen, die allemaal op hetzelfde moment met een vergelijkbare achtergrond en ervaring op de markt kwamen, vormt een interessante casus. De werkomgeving, waarin zij gevormd waren en die zij achterlieten, was intellectueel een enorm uitdagende en complexe omgeving, die een sterk beroep deed op samenwerken, collectieve ambitie, doorzettingsvermogen en keihard knokken met elkaar. Vraag je een oud-Fokkeriaan naar zijn of haar Fokkertijd dan gaan er ogen twinkelen, en volgen er enthousiaste, kleurrijke verhalen en komt er direct energie vrij. De Fokkerervaring mobiliseert energie, creativiteit en oplossend vermogen.
Het lijkt erop dat Fokker een populatie medewerkers had met bovengemiddelde betrokkenheid, teamgeest, doorzettingsvermogen en ambitie. Een feit is dat veel mensen uit de Fokkerorganisatie elders hoge posities verwierven. Lag dat aan de mensen of lag het aan Fokker?
Dat is lastig te beantwoorden. Omdat je niet kunt zeggen wat er met al die mensen was gebeurd als Fokker niet was omgevallen. Er zijn geen andere voorbeelden van zo’n grote populatie hoogopgeleiden die tegelijkertijd op de arbeidsmarkt kwamen en wel moesten doorvliegen naar andere bestemmingen. Wel is helder dat deze 5.000 mensen in meer dan achttien jaar hun ervaring tot verdere waarde hebben gebracht op allerlei plekken. Er zijn nu eenmaal heel veel Fokkermensen elders terecht gekomen.
Fokker-gen
Er bestaat een gemeenschappelijke Fokkerervaring en misschien wel een Fokker-gen. Met 10.000 mensen aan twee of drie producten werken, die voor veel geld aan een beperkt en overzichtelijk aantal klanten over de hele wereld verkocht worden, schept een band en vormt een cultuur. Een eigen cultuur, gekenmerkt door trots en passie. De spirit zat er al in sinds 1919. Een glashelder gezamenlijk doel en een gemeenschappelijk belang. Dat genereert kracht. Vliegtuigen kun je niet in je eentje maken of verkopen, dus samenwerking, elkaars rol respecteren en teamwork waren een must. Er was altijd dynamiek, altijd iets aan de hand, er moest altijd worden geknokt. Fokker kenmerkte zich door lef, vechtlust en doorzettingsvermogen. Spitsvondig zijn. Doorgaan waar anderen ophouden, zelfs tegen beter weten in. Fokker was een pragmatisch bedrijf, waar horizontale communicatie de standaard was. Laagdrempelig en direct. Een no-nonsense organisatie. Mensen beoordelen op inhoud en prestaties, niet op strepen of posities. Vrijheid, ruimte en verantwoordelijkheid geven, zorgt dat er creativiteit kan vrijkomen. Wie het weet mag het zeggen. En niet andersom: wie het mag zeggen weet het (zogenaamd). Kenmerkend is ook de geïntegreerde aanpak. De klant echt begrijpen en er echt alles voor over hebben om zijn operatie, op alle niveau’s, te verbeteren.
Uit gesprekken met oud-Fokkermanagers blijkt dat zij veel waarde hechten aan deze bijzondere Fokker-ervaring en dat zij haar facetten actief en bewust inbrengen of inbrachten in hun nieuwe werkomgeving. Met duidelijk positieve invloed op de bedrijven waar ze nu werken en op bedrijfsresultaten. Op bijna Darwinistische wijze streven zij er naar om het positieve van het Fokker-gen door te geven. Om het vooral niet verloren te laten gaan. En om het te evolueren, want ook de negatieve ervaringen hebben grote indrukken achtergelaten. Immers, uiteindelijk ging Fokker toch failliet.
Zoals een geïnterviewde CEO zegt: ‘Bij Fokker heb ik gezien wat het belang is dat mensen werkelijk voelen welke kracht er uitgaat van het elkaar kennen en van een op samenwerking gerichte cultuur. Ik wil die kracht hier terugzien in dit bedrijf. Daarom besteden we zoveel aandacht aan het onderwerp samenwerken. Niet alleen in de manier van werken, maar ook door de samenwerking in de processen te vervlechten en in te plannen. We geven aandacht aan wat wij met zijn allen aan het doen zijn. We communiceren daar veel over. We gaan geregeld alle vestigingen af om ons verhaal te vertellen. We houden daarmee iedereen goed op de hoogte en maken hen enthousiast voor alles wat we doen. We blijven benadrukken dat samenwerken in de ketenprocessen essentieel is. We waarborgen dat die samenwerking daadwerkelijk op de beste manier gebeurt. Ons bedrijf is een samenhangende machine met vele processen waarbij heel veel verschillende partijen in de keten in serie en parallel werken. Wat al die partijen doen, is allemaal even essentieel voor het succes van de productiviteit van ons bedrijf. We hebben hier iedere maand een locatieborrel om te zorgen dat we elkaar kennen en elkaar weten te vinden. We maken samen plezier en halen inspiratie uit datgene wat we bereiken. Dus het in het bedrijf brengen van een ziel, zoals ik denk dat we die bij Fokker hadden, dat is een heel vitaal onderdeel van het creëren van dit bedrijf. Het je bewust zijn van kernwaarden, deze communiceren en uitdragen, én de betekenis van die kernwaarden als richtsnoer gebruiken voor handelen, voor gedrag, als leidraad voor je bedrijfscultuur, dat hadden we en kenden we al lang bij Fokker. Dat heb ik ook hier vanaf het begin toegepast.’
‘Wat ik ook toepaste is mijn ervaring om continu bezig te zijn met hoe het product zich in de markt moet ontwikkelen om commercieel het best denkbaar succesvol te zijn, inclusief kosten en investeringen. Dus hoe je met je product blijvend geld kunt verdienen. Je moet, net als in de vliegtuigbouw, goed nadenken over de producten van de toekomst. Als je vandaag nog niet begonnen bent met aan het product te sleutelen dan ben je straks niet op tijd om iets te hebben of iets te kunnen. Je moet intensief bezig zijn met wat je morgen wilt. Intensief met wat de vertaling daarvan in het bedrijf betekent. En intensief bezig zijn om met de goede mensen die klus te doen.’
De verbondenheid en het bewust maken van de rol die de medewerker speelt is ook iets dat Mel Kroon nog toepast bij TenneT: ‘Hier doen we iets dat gewoon essentieel is. Niemand kan meer zonder stroom. Geen moment van de dag. Ik zie het als mijn plicht om iedereen continu duidelijk te maken waar we mee bezig zijn. Op een inspirerende manier. Door dat uit te stralen en de mensen het gevoel te geven dat ze hier iets doen wat relevant is. Ik besteed daar bewust elke dag tijd aan. Bijvoorbeeld door niet de hele dag vol te plannen met afspraken met de deur dicht. Dan zie je misschien tien, vijftien mensen, maar ook heel veel mensen niet. Dus ook tussendoor tijd vrijhouden en rondlopen. Immers, als ik iedereen hier één procent harder, beter of slimmer kan laten werken, dan ben ik al klaar.’
De waarde van ervaring
De collectieve en persoonlijke ervaring wordt dus actief doorgegeven. Wel blijkt uit de gesprekken dat ervaring regelmatig een andere waarde heeft dan men denkt. Dick Alta was jarenlang Sales Director bij Fokker. Logisch dat hij zich richtte op verkoopfuncties bij zijn sollicitaties. Na een aantal mislukte sollicitaties en verkoopbanen kwam hij erachter dat zijn ervaring veel meer algemeen management en teambuilding was dan verkopen. Zijn kracht ligt in het leiden van een team naar een doel. Het uitstippelen van een strategie en een plan. Het overzien van de vele aspecten. Het verbinden van mensen aan elkaar en het stimuleren van teamleden om met zijn allen voor het gemeenschappelijke doel te gaan. Niet de sales maar het ondernemen en managen vormen het meest waardevolle deel van zijn ervaring. Direct terug te leiden tot zijn specifieke saleservaring binnen de Fokker-omgeving, waar totaaltrajecten, salesteam, strategie, een lange adem en tactische stappen zetten de normale salesaanpak vormden.
Hij wordt General Manager Aerospace bij Urenco om dat onderdeel later te verzelfstandigen tot Aeronamic. Daar is hij tien jaar de hoogste baas en laat Aeronamic groeien tot een toonaangevende toeleverancier voor de luchtvaart. Met onder andere grote contracten voor de JSF, de Joint Strike Fighter. Hij laat zijn gezicht bewust en regelmatig overal zien in zijn bedrijf. ‘Naar voorbeeld van Frans Swarttouw, die altijd door de fabriek liep. Dat heb ik altijd in dank onthouden’. Zo zijn er meer lessen uit de Fokkertijd. ‘Te veel ruimte kan ook leiden tot te veel vrijheid en dus hoge kosten. Maar de belangrijkste les is toch het bewaren van de eenheid in de top. Respect voor elkaar hebben, elkaar aanvullen. Bij Fokker hebben we toch zeker acht à negen jaar gehad dat de raad van bestuur rollebollend over elkaar viel zonder dat er één duidelijke lijn was. Iedereen voelt dat. Het is funest’.
Ervaring inbrengen
Het in de praktijk brengen van ervaring kan soms heel eenvoudig gaan. Als je, zoals de oud-Fokker managers, altijd gewend bent geweest om horizontaal met elkaar te communiceren in plaats van verticaal (van baas tot medewerker en andersom), en je weet niet anders dan dat dat goed werkt, dan pas je dat gewoon toe. Je zoekt de samenwerking op. Je kijkt naar gemeenschappelijkheid. Je doorbreekt daarmee de verzuiling. Of zoals een oud-Fokkermanager zegt: ‘Wat ik niet begreep bij mijn nieuwe werkgever is de hiërarchische manier van werken. Men deed wat de baas zei, maar men deed ook niets als de baas niets zei. Alles ging van beneden naar boven. Als commercie iets niet beviel, ging het naar de directeur. En die gaf het terug aan logistiek want daar lag het probleem van commercie. Het ging allemaal verticaal. Niets horizontaal. Mijn voorganger had het dus ook vreselijk druk. Het leidde tot vertaalproblemen, tijdsverlies en gedoe. Dat was zo anders dan bij Fokker, dat er als het ware een soort van verbazende naïviteit ontstond ten aanzien van hun verticale manier van werken. Juist dat heeft mij geholpen. Ik kon immers niet anders dan horizontaal, op basis van samenwerking, communiceren. Dat deed ik dus ook. Daarbij gaf ik de mensen in mijn team meer zelfstandigheid. Dus niet meer wachten tot de baas wat zegt, maar zelf erop af. Zelf ondernemen. Dat gaf veel lucht in de organisatie. Ook op de niveaus daaronder ben ik direct meer samenwerking en teamvorming gaan stimuleren. Het hoofdproces was immers ook horizontaal. Van inkoop, naar opslag, naar verkoop.’
Ook voor Ben van Schaik, de laatste CEO van Fokker, was het niet meer dan logisch om zijn ervaring direct toe te passen. Hij werd de hoogste baas van Daimler-Benz in Brazilië en werd direct geconfronteerd met wilde stakingen. Hij deed wat zeer ongebruikelijk was, maar wat hij bij Fokker dagelijks deed. Hij ging in open gesprek met de vakbonden. Om hen duidelijk te maken dat het zinvoller was om gezamenlijk te praten over oplossingen dan te staken. ‘Ik wist niet anders, dan dat je juist bij een slechte relatie gaat praten. Dat het belangrijk is om mensen om je heen het gevoel te geven dat ze deel zijn van de oplossing’. Ook was hij gewend om op een actieve en open manier goede relaties met de overheid aan te knopen en te onderhouden. Dat was, zeker voor de toenmalige Braziliaanse president en oud vakbondsman Lula, heel bijzonder. Het bleek buitengewoon effectief. ‘Ik zou niet weten hoe ik zonder mijn Fokkerervaring de neuzen in dezelfde richting had moeten krijgen.’
Leren van ervaring
Ervaring toepassen betekent ook leren van de lessen uit het verleden. Oscar Wilde zei niet voor niets ‘Ervaring is de naam die we aan de som van onze fouten geven’. Bijna alle geïnterviewden zijn dus ook regelmatig kritisch op hoe het bij Fokker ging. Ook dat passen ze bewust toe. ‘Ik vond dat we harder bezig hadden moeten zijn om de kosten van Fokker in lijn te brengen met de opbrengsten. Dat je als primaire eis hebt dat je bedrijf gezond in elkaar moet zitten en moet blijven zitten. En dat dat leidend is, in wat je moet doen. Als dat niet gebeurt ga je gewoon naar de knoppen. Daar ben ik veel sneller, veel harder en veel absoluter in gaan acteren.’
Een interessante les hierbij is de terughoudendheid die velen hebben bij het zogenaamde collegiale bestuur dat Fokker had. Er was geen ‘echte’ CEO. Met een sterke ‘wie het weet mag het zeggen’ cultuur en een grote collectieve ambitie leek Fokker het Rijnland-model te volgen. Maar in de top was er kennelijk toch grote behoefte aan één echte baas. Het zou natuurlijk kunnen dat de meningen
beïnvloed zijn door het jarenlange gedoe in de top. Jan Zaaijer zegt erover: ‘Ik ben wel tot de conclusie gekomen dat je in een particuliere organisatie een éénhoofdige leiding moet hebben. Natuurlijk is het waar dat als je daar de verkeerde vent benoemt, je behoorlijk de sigaar bent. Maar een onjuiste combinatie van mensen in teamverband kan óók heel makkelijk tot een beroerd resultaat leiden. Het nadeel van zo’n team is dat je niet precies weet wie de eindverantwoordelijke is. Terwijl die positie de enige is waarin je het volledige overzicht hebt. Alleen de hoogste baas ziet alles. Ik ben er een voorstander van geworden om die positie zo zwaar mogelijk aan te zetten. Het is de enige positie waar alle informatie over de onderneming bij elkaar komt. Een goed functionerende president-directeur zal altijd voor belangrijke beslissingen zijn team raadplegen en de raad en kritiek zoeken van de commissarissen en van de mensen die van de kwesties veel verstand hebben.’ Goof Hamers voegt toe: ‘We hadden dat zogenaamde collegiale bestuur. Maar dat kan natuurlijk niet betekenen dat iedereen zomaar gelijk heeft. Het zou belachelijk zijn als iedereen hier zou willen meebeslissen. Dat is niet praktisch én het is volgens mij gewoon mijn baan’.
Een nieuwe discipline?
Wie zijn geld deelt met een ander, raakt het deels zelf kwijt. Wie zijn kennis deelt met een ander, verrijkt die ander zonder zelf kennis te verliezen. Ervaring kun je echter niet delen. We zeggen dat wel, maar wat we ermee bedoelen is slechts dat we anderen vertellen over onze ervaring. De ander zal nooit werkelijk in jouw ervaring delen. Iedereen moet zijn eigen ervaring verwerven, in een proces van jaren, door vallen en opstaan, door fouten te maken en daarvan te leren. Door met je ervaring door te vliegen maak je anderen wel deelgenoot van jouw ervaring. De ervaring verspreid zich letterlijk over de grenzen van organisaties, sectoren, landen en continenten, en wordt in de loop van dat proces groter, diverser en waardevoller.
Ervaring neem je mee als bagage op je reis, onvervreemdbaar met je verbonden. Dat betekent dat een bedrijf nooit eigenaar kan zijn van de (collectieve) ervaring van zijn medewerkers. Maar dat wil niet zeggen dat ervaring om die reden van minder grote betekenis zou zijn voor een bedrijf. Verre van dat! Ervaring vertegenwoordigt een aanzienlijke economische waarde. Ervaring is een productiefactor van betekenis, en zou alleen al om die reden gemanaged moeten worden. Over ervaringsmanagement is evenwel nauwelijks iets bekend. Er is de afgelopen decennia veel geschreven over kennismanagement en informatiemanagement, maar het woord ervaringsmanagement kom je nauwelijks tegen.
Bedrijven zouden er goed aan doen om ervaringsmanagement te praktiseren. Dat begint al bij het systematisch in kaart brengen van alle beschikbare ervaring via een soort wikipedia-achtig systeem. Liefst inclusief de ontbrekende of ontoereikende ervaring (ervaringsbehoeften). Maar denk bij ervaringsmanagement ook aan het werven en vasthouden van ervaren krachten en aan het inrichten van een op ervaringsgroei gerichte organisatie. Bijvoorbeeld volgens het meester-gezelmodel, of door elke oudere ervaren kracht als adviseur aan een project te koppelen en aan elk project een ervaren adviseur te koppelen. En als je weet wanneer welke ervaring ‘met pensioen’ gaat kun je ruim op tijd starten met een overdracht- en opvolgtraject. Ook het continu bevorderen van een cultuur waarin ervaring tot waarde wordt gebracht kan een goede methode zijn. Dat kan door samenwerking te bevorderen, door kennis delen en ervaring uitwisselen te stimuleren. Bijvoorbeeld in integrale projecten of door mensen uit verschillende disciplines vrijelijk met elkaar te laten communiceren, door de silo’s heen. Horizontaal ervaringen uitwisselen betekent gewoon de klus beter doen. De verticale is toch vaak controlerend. Overigens geldt dat samenwerken niet alleen intern, maar zeker ook met externe partners, toeleverancier en klanten. Samen opdrachten doen en niet bang zijn om kennis en ervaring uit te wisselen betekent ook ervaring krijgen en behouden in de keten. Dat is ervaring die voor het verkrijgen van volgende klanten en opdrachten van groot belang kan zijn.
Ervaringsmanagement kan er zo ook aan bijdragen dat bedrijven ten opzichte van hun concurrenten een ervaringsvoorsprong opbouwen en behouden. Informatie en kennis zijn immers vatbaar voor kopiëren of imitatie, maar ervaring kun je niet googelen of kopen.
Ervaringsmanagement is daarmee iets duidelijk anders dan talentmanagement waarbij het ‘alleen’ gaat om de juiste mensen op tijd op de juiste projecten te hebben. En dan nog vaak niet vanwege de ervaring, maar omdat het ‘high potentials’ zijn. Ervaringsmanagement zou juist ook kunnen zijn om iemand weloverwogen niet te promoveren van specialist tot afdelingshoofd, maar hem of haar wel extra te belonen om de ervaring in de diepte uit te blijven bouwen om zo het cumulatief stapelen van ervaring te bevorderen. Voor een (toekomstig) dirigent kan het van belang zijn om steeds weer een ander instrument te bespelen, maar voor een musicus is het van belang om bij het zelfde instrument te blijven en steeds andere stukken te spelen of met andere orkesten op te treden.
Collectieve ambitie
Ervaring kun je niet opschrijven. Ervaring zit in hoofden, niet in rapporten. Over ervaring moet je dus praten. Liefst wil je het zelf meemaken en ervaren. De beste methoden voor goed ervaringsmanagement hebben dus sterk te maken met socialiseren en samenwerken. Wat hierbij helpt is de kracht van collectieve ambitie. Het wij-gevoel, en een cultuur van vertrouwen. Het geeft verbondenheid en teamspirit. Met elkaar en van elkaar leren als basis voor duurzaam samenwerken, en dus niet als wegwerpproduct. Hoe sterker de collectieve ambitie is, hoe minder groot de wens van mensen om iets anders te gaan doen of weg te gaan. Maar ook: hoe minder noodzaak om alles te expliciteren en op te schrijven. Je hoeft dan niet ontzettend veel te investeren om je onafhankelijk te maken van je medewerkers. Dat scheelt niet alleen middelen, maar vooral ook tijd. Je bent daardoor sneller. Een bedrijf dat zijn collectieve ambitie goed op orde heeft en daar veel in heeft geïnvesteerd en blijft investeren heeft dus het ervaringsmanagement al half geregeld. Het is als het ware veel eenvoudiger, en veel minder bedreigend, om kennis te delen en ervaring te behouden in een bedrijf met een goed gemanagede collectieve ambitie. Samenwerken, en dus uitwisselen van kennis en ervaring, is ook veel sneller dan opschrijven. Het hebben van een collectieve ambitie zou je kunnen zien als een vorm van effectief en duurzaam ervaringsmanagement.
Voor een bedrijf is het managen van ervaring van groot belang om te overleven en te groeien. Maar ervaring binnenshuis houden wordt steeds lastiger nu men niet meer veertig jaar voor dezelfde baas werkt. Niet alleen is het begrip loyaliteit aan het evolueren, maar de arbeidsmarkt als totaal verandert, met een sterke toename van ZZP’ers, tijdelijke contracten en andere vormen van flexibilisering. Ervaring, zowel de bestaande, de uitgaande als de binnenkomende, zal dus op een of andere wijze gemanaged en georganiseerd moeten worden.
Mathieu Weggeman, hoogleraar organisatiekunde aan de Technische Universiteit van Eindhoven, zegt hierover in Doorgevlogen: ‘Ervaringsmanagement is een nog nauwelijks verkend gebied. Terwijl ervaring van groot belang is voor de productiviteit van je organisatie en voor de arbeidstevredenheid van je medewerkers. Bedenk daarbij dat er weinig dingen van groter belang zijn voor de continuïteit en winstgevendheid van je organisatie dan precies die twee: productiviteit en arbeidstevredenheid. Dus, ja, we moeten ermee aan de slag. Het is een gat, een leemte. Voor de lerende organisatie is het van grote betekenis, van strategisch belang voor de ontwikkeling van winstgevende organisaties. Het verdient onze aandacht.’
Doorgevlogen is een eerste verkenning van de mogelijk nieuwe discipline ervaringsmanagement. Maar het is vooral een inspirerende casus die aantoont dat Fokker voortleeft in het Nederlandse bedrijfsleven.
Ervaringslessen:
1. Een ziel in een bedrijf brengen. Draag uit waar het bedrijf voor staat en waar het heen wil. Trots en verbondenheid geven kracht. Een door iedereen gedragen en gedeelde cultuur voedt de collectieve ambitie en leidt tot energie, synergie en daadkracht. Maar zorg dat de trots en passie niet leiden tot betweterigheid en geslotenheid.
2. Samenwerking is een van de belangrijkste pijlers voor succes. Maar dan wel echt samenwerken. Samenwerking versterkt en versnelt de groei en verspreiding van kennis en ervaring. De samenwerking mag echter geen doel op zich zijn.
3. Geïntegreerde aanpak. Integrale projecten en multidisciplinaire teams; zowel intern als met leveranciers en klanten.
4. Denk in het belang en omstandigheden van de klant, toeleverancier of partner. Het nadeel van de ander is niet jouw voordeel.
5. Horizontale communicatie in een open, informele (en veilige) sfeer. Geef mensen vrijheid, ruimte en verantwoordelijkheid. Geef ze vertrouwen en ze geven het terug.
6. Wees zelfbewust en durf onderscheidend te zijn.
7. Houd kosten en baten in balans. Zorg voor transparantie en openheid. Grijp op tijd in. De totale bedrijfsvoering moet gezond zijn.
8. Intensief vooruit blijven denken. Niet alleen nadenken, maar vooral ook voordenken.
9. Eenheid in de top. De top heeft een voorbeeldfunctie.
Over Joost van de Griendt
Joost van de Griendt (1961) studeerde luchtvaart- en Ruimtevaarttechniek aan de TU Delft en behaalde een Master in Business Marketing aan TIAS School for Business and Society. Hij werkte van 1987 tot 1996 bij Fokker Aircraft, waarvan drie jaar voor Fokker Aircraft USA in Washington, D.C.
Daarna werkte hij achtereenvolgens voor Stork, KLM en Hagemeyer. Sinds 2003 werkt hij bij DAF Trucks NV waar hij nu manager Business Planning is. Hij werkte vrijwel altijd op het snijvlak van techniek en commercie met als doel het analyseren, plannen en implementeren van grote projecten en programma’s ter verbetering en groei van de onderneming.
