Yvonne Burger - Coachen van teams in de machtsdynamiek: speltips uit de praktijk

In maatschappelijke organisaties gaat het lang niet altijd harmonisch. Vaak vinden we hier een verscheidenheid aan motieven, ambities, interesses, doelen en belangen. En deze verscheidenheid zien we ook terug aan de top van deze organisaties. De machtsdynamiek in het hoogste echelon kan leiden tot grote spanningen en conflicten, zeker ook door de stevigheid van de personen in deze teams die onder druk in hun schaduwpatronen terecht kunnen komen. Vaak worden externe begeleiders ingeschakeld om de spanningen hanteerbaar te maken. Hoe blijf je als executive teamcoach overeind onder al dit geweld? Hoe voorkom je dat je meegesleept wordt in organisatiepatronen en de ontstane machtsdynamiek?

Speltip 1: onderzoek de klik en zorg voor jezelf

Een teamcoach wordt vaak gebeld als de spanningen al zo hoog zijn opgelopen dat het team er zelf niet meer uitkomt. Alle ogen zijn gericht op de buitenstaander die verlichting moet brengen. Niet zelden word je gebeld door de directeur HRM die geen deel uitmaakt van het team maar de opdracht heeft gekregen om een geschikte begeleider te vinden. Hierbij is oplettendheid geboden: zorg dat je zo snel mogelijk met de ‘echte’ cliënt, namelijk de teamleider aan tafel zit. Onderzoek in dit gesprek of er een ‘klik’ is, want ook bij teamcoaching is de klik de belangrijkste voorspeller van effectiviteit. Zorg dat je in dit gesprek niet geïntimideerd raakt door de opdrachtgever, het type organisatie of de spanning die je soms al op de gang kunt voelen en weet wat je nodig hebt om zelf rustig en ontspannen te zijn. Zodat je als neutraal ‘projectiescherm’ al wat eerste patronen kunt voelen en waarnemen. In dit eerste gesprek gaat het er vooral om te onderzoeken wat er werkelijk speelt. Deel je uitgangspunten en check hoe de opdrachtgever hier naar kijkt. Contracteer na dit gesprek met de feitelijke opdrachtgever met een zo open mogelijk voorstel, om zoveel mogelijk ruimte te houden voor wat je precies gaat doen. Dit is namelijk erg afhankelijk van hoe de organisatie en het team zich ontwikkelen. Zoek bij voorkeur een collega die anders is dan jij (maar wel dezelfde waarden deelt) en organiseer alvast je eigen feedback in de vorm van intervisie of schaduwadvisering.

Speltip 2: snuif zoveel mogelijk patronen op

Ga op onderzoek uit. Voer gesprekken met het team, met individuele teamleden en soms ook met mensen om het team heen. Snuif op welke patronen zich in het team hebben ontwikkeld en probeer alvast wat feedback te geven om te onderzoeken hoe individuen en het team hier mee omgaan. Observeer het team bijvoorbeeld tijdens een reguliere vergadering. Of stuur individuen van tevoren een vragenlijst als er bijvoorbeeld weinig tijd is, en veel deelnemers. Bedenk goed wie er wel of niet deelnemen aan de coachingsessies. Doet de bestuurssecretaris bijvoorbeeld wel of niet mee en vanuit welke overweging? Ik kies er vaak voor alleen te werken met de mensen die lijnverantwoordelijkheid hebben. Immers, zij zijn met elkaar eindverantwoordelijk voor de organisatie.

Speltip 3: neem je eigen verantwoordelijkheid

Maak op basis van je ‘diagnose’ een voorstel voor de eerste bijeenkomst. Neem zelf verantwoordelijkheid voor het programma: als teamcoach weet jij het beste wat het team te doen staat. Laat je geen programma voorschrijven maar ga staan voor wat jij denkt dat nodig is. Omdat de organisatie- en het team zich steeds ontwikkelen kun je niet aan de voorkant een heel traject ontwerpen. Plan om deze reden regelmatig overleg met je opdrachtgever. 

Speltip 4: zorg voor ‘containment’

Kies een ruimte die past bij de aard van de coaching, liefst buiten de organisatie in een ambiance die uitnodigt tot een echt gesprek. Bepaal gaandeweg hoeveel sessies er nodig zijn. Wissel gesprekken af met ervaringen door alternatieve werkvormen, deze geven op een andere manier ruimte en blijven vaak beter bij. Ga af en toe langs bij een reguliere vergadering en observeer het team. Hou goed contact met je opdrachtgever. Soms ontwikkelen deze gesprekken zich tot individuele coachinggesprekken die gericht op zijn of haar rol als leider van het team. Kies goed op welk niveau je intervenieert en vermijd eigen stokpaardjes, favoriete werkvormen of instrumenten: het team staat centraal, niet de coach. Wees je bewust van je eigen patronen en vraag feedback aan collega’s. Neem je eigen gevoelens en emotionele stabiliteit serieus: teamcoaching is topsport dus zorg goed voor jezelf. Zorg voor containment en een ‘holding environment’ zodat de sfeer zo veilig is, dat het ook echt spannend kan en mag worden. Dit heeft te maken met de fysieke ruimte, de spelregels, de structuur van de bijeenkomst en je eigen gemoedstoestand. En het in alle opzichten goed stellen van grenzen. Focus op patronen: wat gebeurt er in het hier en nu? Geef feedback en maak koppelingen naar de organisatieopgave, het werk en voornemens voor het vervolg.

Speltip 5: weet wanneer je moet stoppen

Weet wanneer je moet stoppen en neem behoorlijk afscheid van een team dat je begeleid hebt. Vooral als afscheid nemen voor jou een thema is, is het belangrijk dat je dit niet laat doorwerken in hoe je met het team omgaat. Kondig het afscheid tijdig aan, bepaal op welke wijze je het programma vormgeeft (evaluatie, terugkijken, learning history maken) en maak het rond. Gun een team ook weer een nieuwe begeleider.

Werken in een team- zeker wanneer de druk toeneemt - vraagt dat teamleden zichzelf en elkaar beter leren kennen, dat men kan genieten van verschil, dat men stopt met oordelen en elkaar gaat waarderen als persoon. Dit vraagt veel luisterkwaliteit en een open houding. En het werken met zowel je eigen defensies als en met die van de teamleden. Op het scherpst van de snede ontwikkelen zich de mooiste processen. In spannende processen is het vooral belangrijk ‘containment’ te kunnen bieden, namelijk de randvoorwaarden te scheppen waardoor het veilig genoeg is om ook spanning en emoties te kunnen hanteren. Ook is het van belang om niet vast te houden aan een van te voren bedacht programma maar om het gesprek te voeren wat op dat moment gevoerd moet worden en te reflecteren op wat er in het hier en nu gebeurt en welke gevoelens dat oproept. En ten slotte is het van belang om goed contact te houden met de context waarbinnen het team opereert om daarop te kunnen aansluiten in de bijeenkomsten. Veel plezier!

Prof. dr. Yvonne D. Burger werkt sinds 1988 in verschillende rollen aan de thema’s besturen, organiseren, veranderen en leren: als organisatieadviseur, executive (team) coach, manager, onderzoeker, docent en auteur. Ze werkte voorheen bij de Universiteit van Amsterdam en bij verschillende adviesbureaus. Sinds 2007 is zij deeltijd hoogleraar aan de Vrije Universiteit en directeur van het center for executive coaching van de VU. Als adviseur en executive coach werkt zij daarnaast vanuit haar eigen praktijk in de top van de publieke sector. Yvonne publiceert regelmatig in boeken en tijdschriften. Haar meest recente boek is Spiegel aan de top, over de praktijk van Executive coaching. Ze is medeauteur van het boek Veranderen van maatschappelijke organisaties.