Hij gebruikt deze stelling om te beargumenteren dat er bij veranderingen in maatschappelijke organisaties een andere aanpak gekozen moet worden, en wel een specifieke andere aanpak. Er moet meer ‘gespeeld’ worden, met moet zich ‘prettig voelen’, en ‘respect voor elkaar’ kunnen opbrengen op het speelveld.
In het bedrijfsleven zou men zeggen: ‘je prettig voelen’ en ‘respect voor elkaar hebben’ willen we allemaal wel, maar er moet eerst een klus geklaard worden. Zoals Boonstra het nu stelt, lijkt het wel of er in maatschappelijke organisaties geen verantwoordelijkheidsgevoel aanwezig is en men altijd maar gewoon lekker zijn eigen gang gaat.
Het abstractieniveau dat Boonstra gebruikt om uit te leggen dat maatschappelijke organisaties ‘ongrijpbaar’ zijn, is wel heel erg hoog, in ieder geval verheven boven het niveau van individuele organisaties. ‘Hoe organiseer je veiligheid?’ ‘Wat is het welzijn van een patiënt?’ Dit zijn politieke vraagstukken die organisatie-overstijgend zijn.
Als ik de vergelijking met het bedrijfsleven op dit niveau zou maken, dan zou een vraagstelling kunnen zijn: ‘hoe organiseer je voedselverschaffing?’ Dat is ook een immens complexe operatie, of liever: meerdere operaties waar je niet zomaar effectief kunt ingrijpen. Vertaald naar individuele organisaties kunnen de genoemde vraagstukken van veiligheid en welzijn door die organisaties heel wel adequaat ingevuld worden. Zo moeilijk is dat niet, het zijn tenslotte professionals. Om dan vervolgens alle stakeholders, bijvoorbeeld financiers maar vooral de klanten, goed te kunnen managen, dat is een heel ander verhaal.
Maar dat is een vergelijkbaar verhaal met bedrijven, die zijn ook inderdaad heel wel in staat om een klantvraag waar te nemen en die te vertalen naar een product. Maar om dat dan duurzaam concurrerend op de markt weg te zetten, dat is ook een heel ander verhaal. Daar waar het politieke besluitvormingsproces het functioneren van maatschappelijke organisaties moeilijk maakt, is het de diffuse potentiele klant die het individuele bedrijven moeilijk maakt. Maar beiden - politiek en klant - zijn wel de raison d’etre van organisaties, zowel maatschappelijk als particulier.
Wat maakt het dan zo moeilijk om maatschappelijke organisaties te veranderen? Het is niet de complexiteit ‘an sich’ die het zo moeilijk maakt. Het is de manier waarop maatschappelijke organisaties (niet) ingericht en gemanaged worden. Die is ambtelijk, bureaucratisch, niet flexibel, niet gericht op ontwikkeling, het hooghouden van de eigen professionaliteit maar vooral niet gericht op samenwerking om een gemeenschappelijk doel te bereiken.
Boonstra zegt verder nog dat ‘er in maatschappelijke organisaties nogal wat wordt aangekloot voor wat betreft de inrichting van organisaties’. Dat ben ik Boonstra eens. Veel bedrijven worden beter ingericht en gemanaged dan maatschappelijke organisaties. En dat is niet omdat het eenvoudiger is om een duurzaam succesvol bedrijf te ‘runnen’, maar omdat er continu keihard gewerkt, en vooral samengewerkt wordt om ‘het’ voor elkaar te krijgen, om de klant een goed product te leveren.
Boonstra stipt ook dat natuurlijk zelf ook aan: ‘Samenspel staat centraal.’ Vervolgens zegt hij dan dat dat ‘echt een andere aanpak van veranderen vraagt’. Niet per definitie, maar wel vaak omdat samenwerking in maatschappelijke organisaties nooit een belangrijk aandachtpunt is geweest. Ieder moet zijn eigen afgebakende ‘ding’ doen, daar vooral niet buiten treden, en dan komt alles voor elkaar, want zo staat het in het handboek. En medewerkers, hoe professioneel ook, moet je vooral niet verantwoordelijk maken en houden voor wat ze presteren.
Dat je met zo’n houding geen oorlogen wint klopt. Wie neemt er nog verantwoordelijkheid in zo’n organisatie. En natuurlijk blijkt pas hoe zwak de organisatie is op het moment dat het moeilijk wordt, dat er ‘geknokt’ moet worden. Dat bijvoorbeeld het bestaansrecht aangetoond moet worden. Dat er bijvoorbeeld geen (zo vanzelfsprekende) onbeperkte middelen meer zijn.
De benadering van organisatieverandering met een metafoor als spelpatroon is niet uniek voor maatschappelijke organisaties, maar wel hard nodig. Wat ook hard nodig is, is dat er leiderschap wordt getoond in maatschappelijke organisaties en dat er op resultaten gemanaged wordt, net zoals dat er mensen gemanaged worden. Zoals in het bedrijfsleven dus. Ik zeg niet dat dat gemakkelijk is, maar het moet wel gezegd worden. Maatschappelijke organisaties hebben een maatschappelijke verantwoordelijkheid en moeten constant aantonen daar effectief en efficiënt aan te werken. Daar wens ik ze veel sterkte bij. Misschien toch maar eens het boek van Boonstra lezen?!? Want daar was het Boonstra natuurlijk om begonnen!
Bruno Houben is zelfstandig Personeel & Organisatie Manager met veel ervaring in de non profit maar vooral de profit sector. Hij opereert onder de naam Houben HR Services.
Over Pierre Pieterse
Pierre Pieterse was tot februari 2022 hoofdredacteur van Managementboek Magazine.
