In veranderingsprocessen geven mensen met elkaar betekenis aan de situatie waarin ze zich bevinden en zoeken daarbij een veranderaanpak die bij hen en de situatie past. Ze spelen met elkaar een spel van verandering en vernieuwing.
Als mensen zelf besluiten dat er regels moeten zijn of aangepast dienen te worden, beschouwen ze de situatie als ‘play’ of een spel waarin partijen al spelende uitvinden wat de regels zijn. Mensen kiezen voor het creëren van een ruimte om een spel te spelen waarin gaandeweg nieuwe patronen ontstaan. Ze beleven daar plezier aan en zijn zelf verantwoordelijk voor wat er gebeurt. Het is soms nodig om nieuwe patronen te ontwikkelen die bij nieuwe situaties passen. In ‘spel’ werken mensen samen en ontwikkelen ze al doende nieuwe werkwijzen. Om een gegeven moment worden nieuwe werkwijzen en patronen vastgelegd in vanzelfsprekendheden en ongeschreven en geschreven regels. Dan gaat ‘play’ of spelen over in ‘game’ of sport. De situatie wordt steeds meer beschouwd als een wedstrijd waar mensen zich aan de regels behoren te houden en winst voorop komt te staan.
‘Game’ of wedstrijd is een spel met vaste regels. Het is het terrein van wetten, instituten en bedrijven waarbij het gaat om regels, normen en rechten. Het is geen spel maar een sport in een arena waarin actoren de strijd aangaan en proberen te winnen, vaak ten koste van elkaar. In nieuwe situaties worden de regels soms ook weer betwist. Dan ervaren mensen vaak onzekerheid en ontstaat er een situatie waarin een aantal mensen willen vasthouden aan de spelregels, terwijl andere op zoek gaan naar nieuwe patronen. Oude posities worden aangetast en nieuwe posities ontstaan. Zo wisselen ‘game’ en ‘play’ elkaar af. Regels zijn nodig om tot een zekere stabiliteit te komen, terwijl het ontwikkelen van patronen helpt om in te kunnen spelen op nieuwe situaties en omstandigheden.
De combinatie van ‘game’ en ‘play’ roept spanning op. Er ontstaat een open ruimte op de ‘plek der moeite’ waar werkelijkheidsbeelden en spelopvattingen schuren. Er ontstaat ruimte voor vernieuwing, terwijl tegelijkertijd wordt vastgehouden aan het bestaande. De combinatie van ‘game’ en ‘play’ kenmerkt onze samenleving, waarbij sommige spreken van ‘kantelingen’ en anderen hameren op normen en waarden. Het is een boeiende dynamiek waarin je positie kunt kiezen die voor jou en anderen de moeite waard is.
Veranderen als spel past in een situatie waarin vernieuwingen ontstaan en mensen samen nieuwe werkelijkheden creëren en daarvan leren. Dit soort veranderingen zie je vaak in lastige situatie waarin meerdere spelersgroepen samenwerken aan gezondheid, welzijn, onderwijs en veiligheid. Bij voorbeeld als het gaat om het terugdringen van ziekmakende obesitas bij kinderen. Professionals uit meer dan 300 organisaties werken in Amsterdam samen om ervoor te zorgen dat alle kinderen op gezond gewicht komen. Veranderen als wedstrijd past in een situatie waarin mensen kiezen voor hun eigen werkelijkheid en hun eigen gelijk en regels proberen op te leggen aan anderen zodat ze zelf voordeel ondervinden. Het acteren van de nieuwe president van de Verenigde Staten heeft hiervan kenmerken, maar ook in het gedrag van durfkapitalisten is deze opvatting over winst en verlies zichtbaar.
Veranderen als spel vergt moed om een onzekere situatie te betreden en spanningen onder ogen te zien. Dan wordt diepgaande vernieuwing en veranderen mogelijk door samenspel. Dat brengt ons op een fundamentele keuze: de weg van zekerheid en planmatige verandering gericht op stabiliteit of de weg van spanning en onzekerheid die bijdraagt aan diepgaande vernieuwing in onze directe werkelijkheid en de wereld om ons heen.
Aan Bruno Houben zou ik willen schrijven: Aan het boek ligt acht jaar onderzoek ten grondslag en in het boek zijn acht praktijkhoofdstukken opgenomen uit belangrijke sectoren in onze samenleving. Zoals het onderwijs, jeugdzorg, gezondheidszorg , brandweer en sociale woningbouw. Als je deze hoofdstukken leest, wordt denk ik helder dat ik niet om de hete brei heen draai, maar juist de hitte opzoek, net als de professionals in deze organisaties, en dat niet alleen letterlijk zoals bij de brandweer. Lees het boek inderdaad, zoals je zelf al suggereert, dan praten we daarna verder.
Aan Hans van der Loo zou ik willen schrijven: met het wegzetten van maatschappelijke organisaties als comfortzones doe je mensen onrecht die elke dag werken aan gezondheid, veiligheid, welzijn, leefbaarheid en onderwijs. Veranderen is hier geen spelletje zoals jij het beschrijft, maar een serieus spel in een complexe en turbulente omgeving. Natuurlijk, er zijn binnen maatschappelijke organisaties ook spelpatronen zoals jij die beschrijft. En tegelijkertijd zijn er mensen die zich binnen deze organisaties inzetten om die spelpatronen te wijzigen. Dat levert een boeiende dynamiek op tussen ‘play’ en ‘game’. Mijn keuze is om die mensen een hart onder de riem te steken en ik hoop dat het boek Veranderen van maatschappelijke organisaties daarbij helpt. Laten we onze dialoog voortzetten nadat je het boek hebt gelezen om na te gaan hoe we kunnen omgaan met de externe en interne dynamiek om tot diepgaande verandering te komen en hoe we daaraan plezier kunnen beleven.
Verder lezen
Bateson, G. (1972) A Theory of Play and Fantasy. In: G. Bateson: Steps to an Ecology of Mind. Chicago: University of Chicago Press
Bos, R. Ten (2001) Strategisch denken. Op zoek naar nieuwe helden. Zaltbommel: Thema.
Callois, R. !961) Man, Play, and Games. New York: The Free Press.
Dinten, van W. (2003) Met gevoel voor realiteit. Over herkennen van betekenis bij organiseren. Delft: Eburon.
Dongen. J.J., W.A.M. de Laat & A.J.J.A. Maas (1996) Een kwestie van verschil. Conflicthantering en onderhandeling in een configuratieve intergratietheorie. Delft: Eburon
Holland, J.H. (1998) Emergence: From Chaos to Order. Oxford: Oxford University Press.
Knol, J. (2016) Leren vooruitspelen. Besturen, dynamiek en prestaties in een ziekhuisorganisatie. Proefschrift. Universiteit van Amsterdam.
Voigt, R. & W. Van Spijker (2003) Spelen met betekenis. Verhalen over succesvol vernieuwen bij de overheid. Assen: Van Gorcum.
Weick, K. (2001) Sensemaking of the organziation. Oxfort, UK.:Blackwell.
Wittgenstein. L. (1976) Logische onderzoekingen. Herkennen van betekenis bij organiseren. Meppel: Boom.
Over Jaap Boonstra
Jaap Boonstra is hoogleraar ‘Organisatiedynamiek’ aan Esade Business School in Barcelona, hoogleraar ‘Organisatieverandering’ aan de Rotterdam School of Management, en kerndocent bij de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur. Als onafhankelijk adviseur ondersteunt hij organisaties in hun ontwikkeling. Hij schreef meerdere boeken over organisatieverandering, organisatiecultuur en leiderschap.
