Uw schoonvader, zelf eigen baas geweest, vroeg zich af waarom uw boek eigenlijk nodig was. ‘Ga gewoon ondernemen,’ luidde zijn stelling. Wat heeft u hem geantwoord?
Haha, ik heb hem gezegd dat hij natuurlijk gelijk heeft, maar dat ik tegelijk moet constateren dat die ondernemersmentaliteit in veel grote organisaties nagenoeg verdwenen is. Dat is de paradox van hun succes: het staat meer succes in de weg. De ondernemingsgeest verslapt. Dus vind ik het nodig organisaties daarbij te helpen.
Dus het boek is geen handleiding voor het opzetten van een startup?
Daarvoor kun je het natuurlijk ook gebruiken, maar ik heb het geschreven met de wat grotere organisaties in het achterhoofd, die al een tijdje bestaan.
Is elk beginnend bedrijf een startup?
Wat mij betreft niet. In mijn boek hanteer ik de definitie van Steve Blank: een startup is een tijdelijke organisatie op zoek naar een schaalbaar en herhaalbaar businessmodel. Het tijdelijke zorgt ervoor dat ze snel, dus voordat het geld op is, moeten laten zien wat ze in huis hebben. Daarnaast moeten ze noodgedwongen experimenteren met nieuwe business modellen: hoe kan ik met dat geweldige idee dat ik heb het beste geld verdienen? Oudere organisaties hangen vaak vast aan een businessmodel dat gericht is op efficiency en voorspelbaarheid. Ik zou zeggen: probeer dat in elk geval gedeeltelijk los te laten, ga nou eens echt goed kijken naar je concurrenten en je klanten. Als je dat niet doet, loop je het risico dat je business model sleets raakt.
U stelt dat 90 procent van de startups faalt, en dat vooral aan zichzelf te wijten heeft. Waar ligt dat aan?
Vaak is het niet gelukt snel genoeg een houdbaar business model te bedenken. Dan komen de excuses; we waren te vroeg, we hadden last van een concurrent, iemand lanceerde net iets eerder precies hetzelfde product. Dat hoort er allemaal bij. Het is zaak vooral naar jezelf te kijken en ideeën aan te dragen zodat je nooit meer een reden hebt om die excuses te hoeven gebruiken. Je moet continu blijven zoeken en doorgaan.’
Nooit opgeven dus, maar u pleit er ook voor om tegenslag te accepteren. Waar ligt de balans?
Ja, dat blijft lastig, er gaat nu eenmaal geen sirene af op het moment dat je ergens maar beter mee kunt ophouden. Een startup heeft te maken met de druk van een afgebakende tijdshorizon. Anders gezegd: hoe lang gaat onze financiering nog door. Als je product of dienst na een aantal aanpassingsronden nog steeds niet wordt opgepikt door je doelgroep, én je hebt het gevoel dat je tijdshorizon te krap wordt, moet je concluderen dat het beter is te stoppen.
Vereist het denken als een startup een andere vorm van leidinggeven?
Zeker, en dan met name op twee vlakken. Als eerste zal de leidinggevende goed in staat moeten zijn een idee op een energiegevende manier te visualiseren. Hij moet zijn team erbij betrekken, de plannen voor zijn medewerkers concreet vertalen: dit besluit heeft straks deze en deze gevolgen voor jouw dagelijkse werkzaamheden. Ten tweede is dienend leiderschap belangrijk. Dat draait om vrijheid en het vertrouwen van medewerkers, vanuit de gedachten dat ze uit zichzelf slim, betrokken en gedreven genoeg zijn. Dat staat haaks op de oude situatie: strakke hiërarchie, met de nadruk op micromanagen. Een startup heeft behoefte aan faciliterend leiderschap. In de bedrijfsvoering worden wel prioriteiten gesteld, maar wordt niet aangegeven hoe daaraan gewerkt moet worden. Dat appelleert erg aan de ondernemingsgeest.
U acht het zaak voor startups om iteratief en incrementeel te werken. Wat bedoelt u daarmee?
Dat sluit aan bij het agile managen, waar ik eerder een boek over heb geschreven. De traditionele organisaties hanteren de zogeheten watervalaanpak: er ontstaat een idee, dat vervolgens wordt uitgewerkt in een projectplan en getoetst door allerlei commissies: voor je het weet wordt de doorlooptijd de sluitpost. Een startup kan zich dat niet veroorloven en moet constant kleine stapjes vooruit zetten.
De meeste startups spiegelen hun inrichting aan het klantproces. De zogeheten Voice of the Customer is erg belangrijk.
Ja, de klant betaalt uiteindelijk je salaris. In klassieke organisaties geldt doorgaans: hoe hoger in de hiërarchie, hoe groter de afstand tot de klant. Dat zorgt voor vervreemding. Startups zitten er dichter op, en betrekken hun klanten ook veel meer bij productontwikkeling en marketing.
Ziet u bij traditionele bedrijven enige beweging op dat vlak?
Absoluut, er worden de nodige slagen gemaakt, de waardepropositie is steeds vaker klantgedreven. Maar de bestaande structuren vormen vaak nog een obstakel. Er is dan sprake van verkokering; een bedrijf hanteert een strikte indeling op productniveau, of er is een andere reden waarom de interne samenwerking te wensen overlaat. Daar is de klant uiteindelijk de dupe van.
Groot dromen vindt u ook belangrijk. Hoe pak je zoiets aan?
Tegenwoordig ligt de nadruk op voorspelbaarheid en korte termijn resultaat. Alles wat afwijkt, wordt niet gewaardeerd omdat het in potentie een risico vormt. Zo zijn we geconditioneerd. De toekomst vraagt om een bredere denktrant, waarin je niet meer gehinderd wordt door allerlei aannames of opmerkingen van collega’s: ‘kan niet’, ‘hebben we al eens geprobeerd’, ‘gaat toch nooit lukken’, ‘waar is het goed voor’. Het is zaak dat van je af te schudden, om je eigen visie te ontwikkelen.
Het Pareto-principe [kortweg: 80% van de uitkomsten kan worden verklaard door 20% van de oorzaken, EdV] is voor startups erg belangrijk. Waarom?
Bestaande organisaties sturen aan op 100% efficiency, tegen zo laag mogelijke kosten. Een startup moet in korte tijd resultaat boeken en daarbij is het Pareto-principe een heel goed hulpmiddel. Door je te richten op de 20% die impact heeft op 80% van je bedrijfsvoering kun je veel tijd en geld besparen. Het maakt je effectief.
U schrijft ook dat startups er doorgaans naar streven het allerbeste product of de allerbeste service te leveren. Staat dat niet haaks op dat principe?
Ik begrijp de vraag, maar het antwoord is nee. Grote spelers zoals Neflix en Google maken ook dankbaar gebruik van het Pareto-model. Je moet het zien in de context van lean of agile werken: stel voortdurend je prioriteiten bij en snij alles weg dat niet direct van belang is.
Over Erik de Vries
Erik de Vries is freelance journalist.
