‘Wees geen superheld, maar een supervisionair’

U beschrijft uw missie als het ‘uitbannen van ondernemersarmoede’. Wat bedoelt u daarmee?
Entrepreneurial poverty heeft betrekking op de excessieve werkdruk waar veel ondernemers onder lijden. In mijn vorige boek Profit First pleitte ik ervoor om eerst je winst te pakken en je dan pas zorgen te maken over de kosten, omdat bedrijfseigenaren doorgaans zo gebrand zijn op het financieren van groei dat ze onder de streep bijna niets overhouden. Een chronisch gebrek aan tijd blijkt vaak een nog groter probleem. De publieke perceptie is dat met een eigen bedrijf de wereld aan je voeten ligt, maar in werkelijkheid draaien veel ondernemers meer uren voor minder geld dan mensen met een vaste baan. Wat ronduit ironisch is, want je begint juist voor jezelf vanuit de wens om te kunnen doen en laten wat je wil. Zelf heb ik er ook last van gehad. Voor mijn omgeving hield ik het fabeltje van de succesvolle bedrijfseigenaar krampachtig in stand, maar stiekem had ik soms liever dat ik er nooit aan was begonnen. Ik besefte dat ik, als ik niet aan de werkdruk wilde bezwijken, af moest van de drang om me met alle aspecten van de bedrijfsvoering te bemoeien. En dat ik daarvoor mijn organisatie zodanig moest herstructureren dat zij like Clockwork, ofwel op rolletjes, zou gaan lopen.

De ondertitel van uw boek is: ‘Creëer een bedrijf dat ook draait zonder jou’. Waarom zou je je als ondernemer overbodig willen maken?
Omdat je organisatie anders compleet afhankelijk van je is. Bedrijfseigenaren lijden vaak aan wat ik het ‘superhelden-syndroom’ noem: de neiging om bij elk probleem een cape om te doen en het kwaad te bestrijden. Maar zodra ze ook maar één dag onbereikbaar zijn, loopt de organisatie onmiddellijk gevaar, omdat werknemers niet geleerd hebben om hun eigen boontjes te doppen. Bovendien is het nog maar de vraag of jij als ondernemer wel altijd de beste persoon bent om een kwestie in der minne te schikken. Om bij de vergelijking van actiehelden te blijven: Superman weet zijn epische gevechten weliswaar altijd te winnen, maar laat daarbij ook hele steden in puin achter. Het is veel beter om ernaar te streven om een supervisionair te zijn. Door je aandacht te verschuiven van het doen en beslissen, naar het delegeren en het houden van toezicht, krijg je de vrijheid om zélf te bepalen hoe intensief, en in welke hoedanigheid je bij je bedrijf betrokken bent.

Hoe gaat zo'n transitie in haar werk?
Het clockwork-effect begint met het identificeren van wat ik omschrijf als de queen bee role. Zoals het succes van een bijenkolonie afhangt van een koningin die eitjes legt, zo is er ook in jouw onderneming één centrale activiteit waar alles mee valt of staat. Voor mijn eigen organisatie is dat het schrijven van boeken: als ik daar mee ophoud dan zal de rest van het bedrijf, van de lezingen tot het advieswerk, als een kaartenhuis ineenstorten. Het is dus cruciaal dat mijn werknemers mij volledig beschermen en ondersteunen in mijn rol als schrijver. De volgende stap is om mezelf uit die functie los te weken. De QBR is namelijk altijd een bezigheid, en nooit een persoon. Dat betekent dat niemand in het bedrijf onmisbaar is: net zoals een bijenkolonie bij de dood van haar koningin op zoek gaat naar een vervanger, zo hoeft ook een onderneming niet ten onder te gaan bij het verdwijnen van de oprichter. Als ik mijn eigen organisatie weer als voorbeeld neem: op dit moment ben ik nog de eindverantwoordelijke voor de productie van boeken. Maar ik heb mijn werkzaamheden al tot een minimum teruggebracht door me alleen nog te richten op het formuleren van concepten. Het schrijfproces zelf heb ik bijvoorbeeld al uitbesteed, net als het geven van sommige lezingen. Ik sluit niet uit dat het uitbannen van ondernemersarmoede uiteindelijk de missie wordt van een merk dat volledig los staat van mijn eigen naam.

Moet je daar niet een enorme psychologische drempel voor overwinnen?
Absoluut, zeker in het begin. Tijdens onze eigen transitie besloot ik de proef op de som te nemen door een paar weken met vakantie te gaan. Het bleek dat ik zelf het grootste obstakel voor onze ambities vormde. In mijn afwezigheid had niemand me nodig, en omdat ik me buitengesloten voelde, begon ik uiteindelijk zelf maar wat mailtjes te sturen. Bij terugkomst hoorde ik dat die bemoeienis alleen maar verwarring had geschapen. Mijn werknemers konden het prima zonder mij af en snapten niet waarom mijn ego daardoor gekrenkt was.

Dan moet je wel mensen hebben die je zo'n verantwoordelijkheid kunt toevertrouwen.
Dat proces begint bij jezelf. Veel mensen associëren het woord ‘vertrouwen’ met het woord ‘blind’, maar het tegenovergestelde is juist het geval. Vertrouwen houdt in dat je je team de middelen en capaciteiten hebt gegeven om zelfstandig in te grijpen bij problemen. Als je moeite hebt om te delegeren, komt dat doorgaans omdat je jezélf niet vertrouwt.

Gaan je stakeholders niet klagen als je jezelf overbodig maakt?
Dat is vaak een eerste reactie. Toen ik besloot om een stapje terug te doen, zei een van mijn zakenpartners: ‘Mike, ik verwacht meer van je.’ Waarop mijn antwoord was: ‘Als ik tachtig uur per week werk, heb ik over een jaar een burnout en ligt dit bedrijf op zijn gat.’ Mijn ervaring is dat je je stakeholders met een eerlijke en open dialoog kunt overtuigen van een bedrijfsvoering die niet alleen het zakelijke belang, maar ook je levensdoelen dient. Al was het alleen maar omdat je aandeelhouders daar uiteindelijk ook beter van worden. Een bedrijf dat ook zonder jou kan groeien is meer waard dan een organisatie waarin jij de onmisbare schakel bent.