Mijn eerste kans om een compleet nieuwe groep mensen succesvol aan te spreken op hun zelfsturend vermogen deed zich voor in 1995. En ik greep de kans.
Ik leerde de eigenaren van een Duits kledingbedrijf kennen dat in verband met capaciteitsproblemen een deel van zijn logistiek moest afstoten. In Duitsland, Zwitserland en Oostenrijk werkten ze met eigen mensen omdat logistiek deel uit maakte van hun corebusiness. Nu vertrouwden ze voor het eerst een deel van de logistiek toe aan een externe partner, en wel aan Beijer.
Zijn bedrijf ontzorgen
Ik beloofde de eigenaar met wie ik zakendeed dat we met Beijer zijn bedrijf voor de gehele Benelux en Scandinavië zouden ontzorgen. Zo konden hij en zijn partner zich focussen op de marketing en andere belangrijke zaken. Om dat voor hen mogelijk te maken, kwamen voor Beijer alle disciplines van het logistieke proces bijeen: douanekennis, planning, transport en distributie, human resources en financiën. Ik was zevenendertig, net geen jonkie meer, en met genoeg ervaring op zak om een dergelijke business te leiden – het werd mijn uitdagendste en grootste project tot dan toe.
Natuurlijkerwijs deden we dat zelfsturend
Hoe pakten we het aan? Ik keek in alle drie de landen – Duitsland, Zwitserland en Oostenrijk – hoe ze daar de processen verzorgden, en naar dat beeld richtte ik de business in. Ik zeg ‘ik’, maar ik deed het niet alleen. Met de beste mensen die ik me kon wensen, pakten we het project aan. De teamspirit stoelde op kunde en vertrouwen: tussen de Duitse eigenaar en mij, en tussen mij en het team. Het gaf ons de juiste basis om het werk te kunnen verrichten.
Vanaf het eerste moment hielden we de processen eenvoudig en duidelijk – zonder moeilijke procedures en controles. Iedere ochtend kwam de groep bijeen en werd direct duidelijk wie welk deel oppakte. En ieder teamlid – we begonnen met elf vrouwen – kreeg de ruimte om, als ze de risico’s konden overzien, naar eigen inventiviteit het werk te doen. De operations manager hield die zelfsturing tot de laatste snik in stand. Zij doorgrondde het mechanisme en gaf als leider haar teamleden het vertrouwen dat ze het konden. Ze was echt een co-creator en een partner in crime. Tot in de finesses rondde ze het project op die wijze af, ook toen de eigenaren het bedrijf doorverkochten en ze dus wist dat het werk daarna voor haar stopte. Petje af.
Zelfsturing werpt haar vruchten af
Toen de Duitse eigenaren de business dertien jaar later voor miljoenen van de hand deden en we de klus inmiddels met honderdzestig mensen klaarden, verliep het werk nog altijd vlekkeloos: zelfsturend. We hadden ons werk zelfsturend ingericht zonder het woord ‘zelfsturing’ ooit in de mond te nemen. We ervoeren de kick van het zelfsturend ondernemen. En ik kreeg bevestigd waar ik al in geloofde: zelfsturing werkt.
Mensen willen graag zelf doen en verantwoordelijkheid dragen
Jazeker, mensen komen een organisatie binnen om taken uit te voeren. Maar vooral willen ze verantwoordelijkheid dragen. Waarom? Omdat het hun voldoening geeft om zelf vraagstukken op te lossen en ruimte te hebben om snel en naar eigen inzicht te kunnen handelen als het nodig is. Omdat het ze een goed gevoel geeft om inventief te zijn en met collega’s te kunnen bedenken hoe iets het best kan worden aangepakt.
Je moet mensen het vertrouwen geven dat ze dat aankunnen en ze de successen gunnen.
De schoonmaakster
De schoonmaakster ontvangt ook de gasten als het moet. Je kunt een bedrijf niet half zelfsturend maken, iedereen doet mee. Neem het voorbeeld waar wij dan later weer over horen van klanten: de schoonmaakster die gasten na werktijd allerhartelijkst ontvangt en hen verzorgt met koffie en thee. Zij wist dat deze gasten zouden komen nadat de werknemers van de receptie al weg waren en nam de taak vol overtuiging en zelfverzekerd op zich.
Door: Jan Bergman en Kathelijne Drenth, de auteurs van Zelfsturend Rijnlands Ondernemen.
Jan Bergman hakte na 25 jaar in loondienst te zijn geweest, de knoop door en ging doen wat hij altijd al zo graag wilde doen: zelf een bedrijf runnen naar eigen inzichten, een bedrijf waarin de mens centraal staat. In 2000 kocht hij Beijer en nam hij de leiding van dit Transport & Logistics bedrijf op zich, dat sindsdien ferm overeind is blijven staan, crisis of geen crisis.
Kathelijne Drenth heeft als organisatiedeskundige en executive coach ruim twintig jaar ervaring in het faciliteren van ontwikkeling van leiders, teams en organisaties. Zij heeft zich in haar vak gespecialiseerd in hoe organisatietransformatie en innovatie met visieontwikkeling te inspireren en met de unieke organisatiebedoeling als kalibreerinstrument richting te geven. Sinds 2006 werkt ze samen met collegae vanuit The Twelve B.V., haar strategisch adviesbureau voor MKB, multinationals, en startups in Europa en Brazilië.
