Vanaf 1990 tot vandaag heb ik kunnen zetelen in de raden van bestuur van een vijfentwintigtal Europese en Amerikaanse bedrijven. In acht bedrijven was ik voorzitter van de raad van bestuur. Het ging om firma's uit de meest uiteenlopende sectoren, van technologie en financiën over infrastructuur en industrie tot de uitgeefwereld. Er zaten gevestigde ondernemingen bij, maar ook start-ups en organisaties in de gezondheids- en cultuursector. Die ervaringen hebben mij doen nadenken over wat mijn rol als bestuurder en als voorzitter echt was in het bestuursorgaan van de vennootschap of van de vereniging waarin ik een mandaat had.
In Geheimen van de bestuurskamer onderzoek ik de specifieke bouwstenen van deugdelijk bestuur. Ten eerste door in te gaan op de kernopdrachten, de bouwstenen en de context waarin een bestuursorgaan opereert, ten tweede door duidelijk te maken hoe een bestuursorgaan functioneert. Het boek gaat bijvoorbeeld in op de beslissingen die ze kunnen nemen, de verhouding met de vele soorten aandeelhouders die een organisatie kan hebben, de unieke rol van een voorzitter, hoe raadsvergaderingen verlopen, maar ook hoe een bestuursorgaan kan omgaan met spanningen aan de top, verschillende belangen of karakters.
In mijn boek ga ik daarom in op het belang van de context waarin elke raad van bestuur opereert. Want een pure waslijst van adviezen, als een soort checklist die zal zorgen voor goed bestuur, is een utopie. Elke organisatie, elke raad van bestuur moet werken in een unieke context, die bovendien elke dag zonder waarschuwing kan veranderen: zowel omwille van de structuur van het eigen bedrijf, als door dagelijkse evoluties in de ruimere samenleving.
De stelling van waaruit ik vertrek, is dat besturen binnenin die unieke, veranderende context neerkomt op het managen van onwetendheid: het noodgedwongen moeten opereren in een context van summiere informatie - een permanente strijd voeren om niet onwetend te zijn - en op basis daarvan de juiste keuzes kunnen maken. Dat kundig omgaan met onwetendheid zal ook in de toekomst een belangrijke rol spelen in het optreden van bestuursorganen. Het laatste deel van dit boek is gewijd aan dat veranderende belang, meer bepaald aan de manier waarop onze organisaties zullen moeten anticiperen op de gedaanteverandering van onze bedrijfswereld in de komende decennia.
Want onze maatschappij evolueert onstuitbaar: van eisen voor meer transparantie en betrokkenheid, over de technologische disruptie, tot de oprukkende rol van purpose naast profit in de sociale verantwoordelijkheid van bedrijven. Daarom leg ik in mijn boek de verschillende sporen neer die bedrijven vermoedelijk zullen volgen in de toekomst: dat van de grootschalige beursgenoteerde onderneming, de besloten onderneming en de snelgroeiende technologieondernemingen op een gespecialiseerde beurs. Elk van deze trajecten veronderstelt belangrijke nuances in de keuzes die je als bestuurder, voorzitter of hele raad van bestuur zult moeten maken.
Dit boek gaat niet over wetten en codes, maar over wat bestuurders echt doen of zouden moeten doen. Mijn belangrijkste conclusie is dat er niet één type van bestuursorgaan bestaat. Er zijn er honderden, die sterk van elkaar verschillen. Die verschillen betekenen niet dat elk bestuursorgaan totaal andere kernopdrachten vervult, wel dat het relatieve belang van die kernopdrachten uiteen zal lopen. Ze zijn ook bepalend voor de manier waarop het bestuursorgaan dagelijks functioneert.
Herman Daems was professor aan de KU Leuven, waar hij nu voorzitter van
de raad van bestuur is. Hij doceerde aan Harvard Business School en IESE
in Barcelona. Sinds 1990 vervulde hij talrijke bestuursmandaten.
Vandaag is hij voorzitter van BNP Paribas Fortis. Hij is de auteur van Geheimen van de bestuurskamer.
