Een paradigma als ‘de gelukkige organisatie’ doet nogal Amerikaans aan. Is het eigenlijk wel wat voor onze nuchtere Hollandse cultuur?
Nou, de boodschap van mijn boek is in ieder geval erg on-Amerikaans, omdat het juist niet pleit voor de Anglo-Amerikaanse manier van organiseren. Die wordt gekenmerkt door werken op basis van controle en spreadsheets; ik pleit juist voor werken vanuit de betekenis en de intrinsieke drive van mensen in hun rol als professional. Eigenlijk meer geënt op het Rijnlandse model, waarin de professional centraal staat en niet het systeem. Bij de keuze voor de titel De gelukkige organisatie heb ik nog wel stilgestaan bij het gevaar dat geluk meer een associatie oproept van hedonisme en maakbaarheid. Daarom besteed ik daar in het begin van mijn boek ook kort aandacht aan. Maar mijn pleidooi is anders, namelijk dat organisaties niet meer vanuit hun eigen belang moeten streven naar welvaart voor enkelen, maar juist naar het vergroten van welzijn en geluk van velen. In mijn boek noem ik als voorbeeld Tata Steel, dat vooral gericht is op het draaiende houden van hun eigen fabriek in IJmuiden, maar weinig tot geen verantwoordelijkheid neemt voor de belasting van hun omgeving met grafietregens of vervuiling. Voor een gelukkige organisatie zijn de belangen van klanten, medewerkers, financiers en de maatschappij gelijkwaardig; zij streeft naar een impact die de wereld mooier en beter maakt. Om deze impact scherp te krijgen heeft een gelukkige organisatie een betekenisvolle belofte geformuleerd die dit concreet maakt. Welke verantwoordelijkheid willen wij als organisatie nemen? Geluk is in dezen een mooi alternatief voor economische groei als graadmeter. Zo gaan ook steeds meer stemmen op om het Bruto Nationaal Product om te zetten naar het Bruto Nationaal Geluk, zoals dat in Bhutan al jaren gebruikelijk is. Een voorbeeld van een organisatie die dit initiatief in de afgelopen jaren heeft gevolgd is DSM. CEO Seike Sijbesma gaf letterlijk aan dat je als organisatie jezelf niet succesvol kunt vinden in een falende wereld.
Maar een ‘gelukkige organisatie’ kan feitelijk nooit bereikt worden. Schrijft u zelf, maar ook andere auteurs zijn dat met u eens.
Een organisatie is een levend ecosysteem dat niet ‘klaar’ is op een bepaald punt. Het is net als het echte leven, waarin je nooit klaar bent als je ‘even’ gelukkig bent. In mijn boek beschrijf ik de verschuiving van de zekerheid van het ongeluk waarin heel veel organisaties en haar medewerkers verkeren naar de onzekerheid van het geluk. Het onzekere pad van geluk vraagt om moed en een andere state of mind. Als concreet punt kan je het nooit helemaal halen, maar je kan er wel elke dag naar streven en er een stapje dichterbij komen. In mijn boek beschrijf ik hierbij het ontwikkelprincipe van A naar B, volgens de principes van B. Je kan elke dag beginnen om meer impact te willen maken. Daarnaast is het als perspectief een ‘tegengif’ tegen de verwaarlozing en het wantrouwen in organisaties, waarin veel bestaande organisaties het spoor bijster zijn geraakt en hun ware reden van bestaan uit het oog zijn verloren. In het recente rapport ‘Het betere werk’ van de WRR wordt geadviseerd om meer te investeren in grip krijgen op beter werk, omdat er veel mensen ‘verloren’ en zonder betekenis rondlopen in organisaties. Kijk ook eens naar de recente discussie over de uitvoeringsorganisaties UWV, Belastingdienst en CBR, die de menselijke maat compleet uit het oog zijn verloren. Allemaal signalen van dezelfde systeemcrisis. Medewerkers zijn het vermogen om zichzelf te sturen vanuit intrinsieke motivatie verloren en daarmee hun eigen kracht. Het is van belang om werkgemeenschappen te bouwen waarin betekenisvol werk centraal staat en leidt tot meer impact voor de organisatie als geheel.
Dat wantrouwen vond ik een opmerkelijk thema in uw boek. Is het gebrek aan vertrouwen binnen organisaties echt zo groot?
Veel studies laten zien dat mensen letterlijk ziek worden van hun werkomgeving. In mijn boek beschrijf ik het gebrek aan wederkerigheid in organisaties. Medewerkers beginnen hoopvol op hun eerste dag en ervaren weinig trots op de impact die haar organisatie maakt en de waarden waar zij voor staat. Daarnaast is er vaak sprake van achterstalligheid op functioneren. Mensen spreken elkaar niet meer aan op een collectief bewustzijn op ‘goed functioneren’ en hanteren allemaal hun particuliere norm. Medewerkers haken af of ervaren geen wederkerigheid meer met hun eigen team en collega’s, omdat functioneren geen onderwerp van gesprek is. Uiteindelijk haken medewerkers ook af op hun eigen leiderschap. Zij ervaren geen wederkerigheid meer met zichzelf, waarin zij ervaren dat zij zichzelf sturen om hun levensdoelen te behalen. Tenzij medewerkers de organisatie verlaten. Als zij blijven stompen zij af en accepteren feitelijk hun context en voelen zich op termijn verwaarloosd.
U citeert instemmend Aaron Hurst, die ervan overtuigd is dat in de toekomst geluk en welzijn de drijvende kracht van een organisatie zullen vormen. Een vooraanstaand iemand als Patty McCord, Chief Talent Officer van Netflix, vindt dat echter maar flauwekul. Mensen maken volgens haar pas een verschil als ze iets moeilijks hebben gepresteerd.
De argumenten van McCord kan ik niet duiden, omdat ik die niet ken. De reden dat ik Aaron Hurst en zijn Nederlandse evenknie Kees Klomp veel aanhaal, is dat ik geloof in het failliet van het huidige kapitalistische systeem. Het heeft ons veel gebracht, maar we worden ons steeds meer bewust dat het ons ook te veel heeft gekost. Bovendien zijn onze organisaties gebouwd op achterhaalde beelden van de homo economicus. Het mensbeeld dat onder de gelukkige organisatie ligt is het beeld dat Rutger Bregman in De meeste mensen deugen schetst. We moeten organisaties bouwen die gebaseerd zijn op de grondgedachte dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om bij te willen dragen aan een betere wereld. Hierin willen zij ook hun eigen belang dienen vanuit de betekenis die zij willen hebben in hun leven. Een organisatie is een plek waar zij die betekenis waar kunnen maken. Er is een vitale ruilrelatie tussen de individuele medewerker en zijn levensdoelen en de doelen voortvloeiend uit de betekenisvolle belofte nodig om samen impact te maken.
Werken aan een cultuur van vertrouwen vraagt onder meer kwetsbaar leiderschap. Als ik u goed begrijp ligt daar nog wel een uitdaging. Leiders stellen zich te weinig kwetsbaar op.
Dat vind ik te eenzijdig. Ik denk namelijk dat leiders zich juist te weinig uitspreken over wat zij zelf echt belangrijk vinden. Het moreel besef mist in organisaties en leiders of bestuurders nemen daar te weinig standpunten over in. Als je krachtige standpunten durft in te nemen over wat jij echt belangrijk vindt en je daarmee verbindt aan de betekenis van de organisatie, neemt je kwetsbaarheid ook toe. Kijk naar Paul Polman van Unilever, die het echt anders wilde, maar dat niet voor elkaar kreeg. Daarnaast denk ik dat de klassieke bestuurlijke elite een rol heeft in het ‘schoonmaken’ van bestaande organisaties en ruimte kan maken voor echte impact en betekenis. Daarvoor zullen zij een transitie moeten initiëren in de organisatie die ertoe leidt dat bij elke keuze en in alle systemen de impact vanuit betekenis centraal komt te staan. Dit vraagt ander leiderschapsrepertoire, een waarmee zij hun institutionele macht niet aanwenden om belangen van delen te dienen, maar die macht aanwenden om het geheel te dienen. Dit vraagt om een transformatie waarin zij zichzelf niet meer achter het masker van hun rol als bestuurder of manager verschuilen, maar tevoorschijn komen met hun verlangens en geloof en ook hun kwetsbaarheden of ondersteuningsvragen aan anderen. Zij moeten voorgaan om ruimte te maken, zodat de hele organisatie kan ‘kantelen’ naar een organisatie die wordt gestuurd vanuit betekenis en impact.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
