Als verklaring voor die tegenstelling noemt Boonstra het feit dat veranderprocessen in maatschappelijke organisaties veel spannender, weerbarstiger en ongrijpbaarder zijn dan veranderprocessen in de commerciële tak. Hoe hij aan deze wijsheid komt, wordt niet duidelijk. Wel geeft hij een paar anekdotische voorbeelden. Zo zouden er in de jeugdzorg wel vijftien gespecialiseerde hulpverleners actief zijn rond een kind. Zouden dat er bij de ontwikkeling en productie van een iPhone (om maar een product te noemen) minder zijn, vraag ik me dan meteen af. Ik waag het te betwijfelen. Een ander voorbeeld: in de gezondheidszorg zouden de problemen abstract en niet vast te pakken zijn. Erger nog, van tijd tot tijd zou er een politieke machtswisseling plaatsvinden die alle regels van het spel omver zou gooien. Acht, wat erg… Alsof commerciële bedrijven niet dagelijks geconfronteerd worden met rule breakers en gamechangers. En alsof al die maatschappelijke sectoren zich niet juist sinds jaar en dag verschuilen achter wetten en structuren die hen tegen de zwaarste stormen van buiten beschermen.
Wellicht moeten de veranderproblemen niet in de context, maar binnen de organisaties zelf gezocht worden. Maatschappelijke organisaties zijn uitgegroeid tot massale ‘comfortzones’ waar het goed toeven is en de prestaties niet boven de middelmaat uitkomen. Zulke comfortzones richten zich al dan niet bewust op het handhaven van de status quo. De motivatie en urgentie om te veranderen is niet bijster groot. Veranderen is weinig meer dan een onderhoudend spel. De sfeer in comfortzones is meestal gemoedelijk en prettig. Er worden continu fraaie en minder fraaie spelletjes gespeeld. Er wordt eindeloos vergaderd en overlegd. En niet te vergeten, er zijn vaste rituelen. Dat laatste ondervond ik toen ik ergens in zo´n maatschappelijke organisatie bezig was om een team tot een ‘high performance’ niveau te brengen. Althans, dat was aan mij gevraagd. Maar toen puntje bij paaltje kwam, werd ik verzocht om een uur later te beginnen (‘vanwege de ochtendfiles’) en een uur eerder op te houden (‘vanwege de avondfiles’). Ook was mij verzekerd dat ik er goed aan deed om de sessie vooral niet te actiegericht te maken. Het ging immers primair om het inzicht in de spanningsvelden die bij een high performance team kwamen kijken. Dat was het voorspel. Ik was koud begonnen of een mevrouw stak haar hoofd om de deur kondigde aan dat er taart was. Ik sputterde nog wat tegen, maar dat was vergeefs: de meute had zich al naar buiten toe verplaatst. Elke derde donderdag van de maand was er een vast taartmoment en dat was nu. High performance of geen high performance.
Comfortzones zijn grotendeels immuun voor veranderingen van buitenaf. Abstractie en complexiteit zijn de mechanismen waarmee ze zichzelf in stand houden. Het eerstgenoemde mechanisme zien we terug in het zich alsmaar herhalende patroon om al het denken en doen in het teken van de meest algemene containerbegrippen te plaatsen. Abstractie is niet zozeer een door de omstandigheden opgeroepen gegeven, als wel een door de organisaties zelf gecreëerde constructie. Waartoe dat dient? Om vrolijk door te gaan met analyseren, plannen en praten. Om geen keuzes te hoeven maken, waardoor je anderen mogelijkerwijze tegen de schenen schopt. Maar vooral, om voorlopig nog even niets te doen. Want eerst moet de abstractie ontrafeld worden. Voorbeelden te over: een maatschappelijke organisatie die al ruim vijf (!) jaar bezig is een ‘adaptieve netwerkorganisatie’ te worden, zonder dat ook maar iemand je kan vertellen wat dat inhoudt. Of een organisatie die telkens weer opnieuw (en telkens met een ander bureau) probeert om de cultuur te veranderen. Niemand kan je vertellen waarom en waartoe.
Het mechanisme van de complexiteit wordt – al dan niet bewust – ook gretig gebruikt om de comfortzone op zijn plaats te houden. Iedere keer als ik zo’n maatschappelijke organisatie binnenkom, verbaas ik mij erover hoezeer de complexiteit van de meest simpele verandertrajecten wordt opgevoerd. Ook als er niets aan de hand is, zijn er altijd wel wat risico´s die in kaart moeten worden gebracht. Het zou immers maar eens mis kunnen gaan. Bij alles wat je doet, klinkt steevast ‘dakannie’. Met als gevolg dat het proces al bij het opstijgen dreigt te verzanden. Nog zo´n heerlijke bron van complexiteit: al die klankbord-, intervisie- en stuurgroepen waarmee je ongevraagd wordt opgescheept. Desgevraagd naar de reden daarvan, wordt meestal iets gemompeld over ‘draagvlak’ of ‘betrokkenheid’. De echte reden is dat hoe meer onverschillige mensen je bij de verandering betrekt, hoe minder er gebeurt.
Jaap Boonstra is erin geslaagd om een treffend beeld van het energieniveau van maatschappelijke organisaties te schetsen. Het is het energieniveau van een zelfgenoegzame en in zichzelf gekeerde, maar tegelijkertijd vrolijke en wat speelse comfortzone. In plaats van zich daar fel tegen te keren, sanctioneert hij de bestaande situatie door te pleiten voor een andere veranderaanpak waarin het speelse element nóg centraler wordt gesteld. Ik citeer letterlijk: ‘In maatschappelijke organisaties gaat het erom dat alle partijen in het speelveld een spel kunnen spelen waar ze zich prettig bij voelen, met respect voor de andere partij.’ Alsof de wereld niet pijlsnel aan het veranderen is. Alsof er geen urgente maatschappelijke idealen zijn om te verwezenlijken. Alsof er geen diep wantrouwen is vanwege het gebrekkig functioneren van tal van maatschappelijke organisaties.
Laat de comfortzone nooit de maat der dingen worden, zou ik zeggen. En Jaap zou ik willen toeroepen: ‘Kom in beweging. Het leven is meer dan een spelletje. Go Jaap, Go!’
Over Hans van der Loo
Hans van der Loo richt zich op zelfmotivatie en psychologische veiligheid in teams. Hij is onderzoeker, facilitator en auteur van meerdere bestsellers, zoals 'Kus de visie wakker, 'Psychologische veiligheid','Teaming: de nieuwe realiteit van samenwerken' en 'Gitig gedoe op de werkplek'. deze laatste is Managementboek van het jaar 2024.
