‘Er is niks mee mis om je melkkoeien beter te gaan melken’

Dany Jacobs heeft er plezier in anderen op het verkeerde been te zetten. Zo wekte hij in een recensie die hij schreef voor ‘Intermediair ‘de suggestie dat hij een volle neef is van Marc Jacobs, de beroemde hoofdontwerper van Louis Vuitton. Niet waar. En nee: hij is ook geen achterneef van Edgar P. Jacobs, de geestelijke vader van de strips van ‘Blake en Mortimer’. Ook zijn familieband met de bekende sociologe Jane Jacobs, onderwerp van de biografie die hij voor ‘Intermediair’ recenseerde, is een mystificatie. Af en toe moet je die verhalen rechtzetten.

Maar wie is Dany Jacobs dan wel? Alweer met een knipoog noemt hij het lectoraat in de kunst, cultuur en economie dat hij bekleedt aan de hogescholen HAN en ArtEZ in Arnhem als zijn voornaamste functie, ‘qua tijdsinvestering dan’. Daarnaast is hij een dag per week bijzonder hoogleraar industriële ontwikkeling en innovatiebeleid aan de Universiteit van Amsterdam. ‘En, wat in bepaalde delen van de wereld heel belangrijk is, ik zit ook in de fameuze Commissie van Wijzen die de overheid mag adviseren over investeringen in de kennisinfrastructuur met behulp van de aardgasbaten.’

Verder schijnt het ook te kloppen dat Dany Jacobs in 1954 werd geboren in Brugge, dat hij in de jaren zeventig bedrijfssociologie studeerde in Leuven en in Amsterdam, dat hij in de jaren tachtig in Nijmegen promoveerde op de regulering van de West-Europese staalindustrie, dat hij in de jaren negentig onderzoeker/adviseur was bij voor TNO, en dat hij vervolgens tot hoogleraar strategisch management werd benoemd aan de Rijksuniversiteit Groningen. De meest recente ontwikkeling in zijn loopbaan is de overstap in 2007 naar de hogescholen HAN en ArtEZ. Die verklaart hij uit zijn met de jaren gegroeide belangstelling voor de culturele sector en uit zijn behoefte om meer onderzoek te doen in relatie tot de praktijk.

De culturele kant van innovatie

Als een rode draad door het werk van Dany Jacobs loopt het thema innovatie. Zijn belangstelling daarvoor dateert uit zijn jaren bij TNO waar hij met zijn team meer dan zeventig strategische sector- en clusterstudies verrichte, waaronder de Porter-studie getiteld ‘De economische kracht van Nederland’. ‘Wij probeerden dan altijd vijf tot tien jaar vooruit te kijken wat de belangrijkste issues waren op het vlak van concurrentie en innovatie. Wat mij daarbij steeds meer ging opvallen was dat de niet-technische kant van innovatie veel lastiger was dan de technische. Daar ben ik toen over gaan schrijven, onder andere in ‘Het kennisoffensief’.’ Die kant van innovatie is Dany Jacobs op een gegeven moment ‘de culturele kant van innovatie’ gaan noemen. ‘Dat heeft met waardenpatronen van doen en met de levenswijzen van mensen’, zegt hij.

Hoewel Dany Jacobs in zijn wetenschappelijke werk hecht aan een stevige empirische basis, schrikt hij ook niet terug voor een stukje theorievorming. Daarvan getuigen zijn boeken ‘Strategie, leve de diversiteit’ en ‘Adding values. The cultural side of innovation’. Van het eerste verschijnt in oktober een Engelse versie, onder de titel ‘Mapping Strategic Diversity’. Soms verbaast het Jacobs dat je op dit gebied überhaupt algemene conclusies kunt trekken. Toen hij twee jaar geleden samen met Hendrik Snijders (beluister ook het podcastinterview op www.managementenliteratuur.nl) begon aan een onderzoek naar manieren waarop managers innovatie stimuleren, hadden zij slechts de ambitie een variëteit van sectoren te onderzoeken en daar cases uit te destilleren. ‘We waarschuwden zelfs onze opdrachtgever, de Stichting Management Studies, dat ze niet moesten verwachten dat daar een succesformule uit zou komen die voor iedere sector hetzelfde was. Tot onze eigen verbazing gebeurde dat juist wel.’

Tien geboden

Jacobs en Snijders ontdekten dat er tien disciplines zijn waarin organisaties zich kunnen bekwamen en waarmee ze de kans op succesvolle, herhaalde innovaties aanzienlijk kunnen vergroten. Die disciplines presenteerden zij als evenzoveel geboden, variërend van ‘Vertrek vanuit een strategisch concept en een sterk bedrijfsmodel’ via ‘Leer van reële getallen’ en ‘Zoek de beste mensen’ tot ‘Scherp uw focus en commitment’.

In zijn nieuwste boek, ‘MAAK er meer van’, heeft Jacobs samen met Ben Dankbaar en Frank Pot die inzichten toegepast op een specifieke sector. Het is een zorgvuldig toegankelijk gehouden handboek voor ondernemers in de maakindustrie die de concurrentiekracht van hun bedrijf willen versterken. En Jacobs heeft een scherp oog voor de verdiensten van de sector. ‘Ik houd mensen al jaren voor dat het een vergissing is om te denken dat de industrie uit de kenniseconomie verdwijnt. Het is een ontzettend productieve sector en die productiviteit wordt nog steeds hoger. Wat je ziet is dat ten gevolge van die productiviteitsstijging individuele producten steeds minder gaan kosten, en dat mensen daardoor gaan denken dat de producenten het wel niet zullen redden. Tezelfdertijd, als je een beetje rondrijdt in het land, zie je dat er nog heel veel industrie is. Zoals er ook nog heel veel landbouw is – dat realiseert ook niemand zich.’ Dany Jacobs behoort dan ook niet tot degenen die jammeren dat het zo slecht gaat met Nederland. ‘Sinds ik twintig jaar geleden mijn boek schreef over de economische kracht van Nederland, is de positie van het Nederlandse bedrijfsleven alleen maar sterker geworden. Ik ben eerder optimistisch, ook wat betreft de maakindustrie. Het is waar dat die hard moet concurreren met het buitenland en op dit ogenblik zelfs nóg meer dan anders. Maar dat houdt je scherp.’

Verleiden om te groeien

Zoals Jacobs zich in zijn vorige boek ‘Innovatieroutine’ eerder richtte op het midden- en grootbedrijf, zo mikt hij met ‘MAAK er meer van’ juist op de kleinere ondernemer. ‘Eén van de grootste uitdagingen voor de kleine ondernemer is om een middelgrote te worden. Vergelijkbaar het met de puberteit waar kinderen doorheen moeten.’ Als het over innovatie en concurrentiekracht gaat, gaapt er volgens Jacobs een kloof tussen het kleinbedrijf en het middenbedrijf. Dat laatste heeft volgens hem meer gemeen met het grootbedrijf dan met het kleinbedrijf. De term mkb vindt hij dan ook erg ongelukkig, want die suggereert een overeenkomst die er in feite niet is.

‘Aan de ene kant,’ zegt Jacobs, ‘wil je de ondernemer in het kleinbedrijf verleiden om te groeien. Aan de andere kant wil je hem ook manen tot voorzichtigheid. Er zijn immers heel wat voorbeelden van bedrijven die in zo’n fase letterlijk kapot groeien.’ Daarom presenteert hij het vaak versmade ‘meer van hetzelfde doen’ als een serieuze groeistrategie. ‘Mintzberg vindt dat een beetje triest, die houdt meer van de ‘adhocratie’ dan van de professionele bureaucratie, maar wij beschouwen het als een volwaardig onderdeel van je innovatief vermogen. Er is niks mee mis om je melkkoeien beter te gaan melken.’

Innovatievermogen managen

Jacobs heeft veel waardering voor het kleinbedrijf, dat volgens hem terecht vaak wordt aangewezen als de motor van de innovatie. Daar gaat innoveren vaak nog ‘vanzelf’, vanuit de inspiratie en de drijfveren van de ondernemer. Het midden- en grootbedrijf moet daar veel harder voor werken, systematischer ook. Dat hoeft niet altijd te betekenen dat er een aparte eenheid wordt opgetuigd voor research en development. In ‘Innovatieroutine’ liet Jacobs samen met Snijders zien dat er wat dat betreft twee categorieën bedrijven te onderscheiden zijn. De ene groep heeft een lange traditie in speur- en ontwikkelingswerk en heeft dat vaak in een eigen afdeling ondergebracht. Tot die groep behoren de vaak aangehaalde kennisintensieve bedrijven zoals Philips, Siemens, DSM en Unilever. Maar er is ook een groep van bedrijven die op hun terrein minstens zo vernieuwend zijn en die hun innovatievermogen op een lossere manier managen. Bedrijven als Achmea, Albert Heijn, de Efteling en de Rabobank volstaan met een herkenbare groep mensen die zich naast andere taken ook met innovatie bezighouden en die daar regelmatig met elkaar over praten. Dat is ook een manier om te zorgen dat goede ideeën worden opgepikt. Het één is niet beter dan het ander. Wel neemt Jacobs een tendens waar dat de tweede groep het meer gaat doen op de manier van de eerste groep, maar dwingende redenen zijn daar volgens hem niet voor.

Dat klinkt een beetje als ‘laat duizend bloemen bloeien’, maar dat zou onrecht doen aan de onderzoeksresultaten van Jacobs. Hij heeft ondertussen wel laten zien dat er tien beproefde manieren zijn om het innovatievermogen van een organisatie tot ontwikkeling te brengen en beter te benutten. ‘Die moet iedere innovatieve organisatie zich gewoon allemaal eigen maken,’ zegt hij zelf. ‘Eenvoudig, maar niet gemakkelijk.’ Waarvan akte.