Religies kunnen verstenen. Er is een heilig boek, dat vol staat met paradoxen en tegenstrijdigheden. En dat daarmee over het echte leven gaat. Maar er zijn Schriftgeleerden die van die boeken een heel eenduidig leersysteem maken – leersystemen die ons precies de wet voorschrijven.
Wat daar in het groot gebeurt, kan ook de auteur van meer aardse geschriften overkomen. Wie een boek schrijft, weet dan de concepten uit dat boek door anderen kunnen worden gebruikt. Dat is natuurlijk vleiend: iedere auteur wil dat zijn verhaal wordt doorverteld. Maar vaak schieten je de tranen ook in de ogen. In de handen van sommigen verdwijnt alle nuance en variatie. Wat een mogelijkheid in het boek is, omgeven met allerlei dilemma’s, wordt in handen van derden zomaar een wetmatigheid.
Waarom is dat zo? Zijn veel managementgoeroes als die Schriftgeleerden? Misschien ligt het aan ons, toehoorders en horen wij liever een rond verhaal met een duidelijke boodschap, dan een verhaal dat ook een achterkant van het gelijk heeft. Liever een eenduidige boodschap, dat een ‘enerzijds-anderzijds’ verhaal. ‘Give me a one-handed economist’ verzuchtte Harry Truman ooit, ‘all my economists say, ‘on the one hand… but on the other hand’’.
Ik zie dat momenteel heel sterk bij alle verhalen die over ons worden uitgestort over de managerloze organisatie en zelfsturing. We kunnen in onze organisaties het aantal managers drastisch verminderen, zo luidt de boodschap, en teams van professionals vormen, die zelf beslissen over de manier waarop ze hun activiteiten uitvoeren.
Het is ongetwijfeld waar en de voorbeelden uit, bijvoorbeeld, de thuiszorg zijn indrukwekkend. Maar er is hier toch echt ook een anderzijds, een achterkant van het gelijk. Ik noem een paar observaties uit onderzoek dat ik met mijn collega’s deed naar nieuwe organisatievormen. Managerloze organisaties kunnen onveilig zijn: alle beslissingen moet je nemen in overleg met je collega’s – soms zelfs over salarissen. Dat moet dus maar net klikken en het is hopen dat er geen collega’s tussen zitten die te veel met de ellenbogen werken. Zelfsturing gaat niet vanzelf, en dus zijn er soms ‘coaches’ nodig om professionals ook werkelijk de beslissingen te laten nemen, die vroeger op het bordje van de manager lagen. Die ‘coaches’ vervullen soms eigenlijk gewoon managementtaken – maar dat mag niet zo heten, dus ontstaat best wel een vreemde, informele organisatie. Buitenstaanders kunnen klagen over de managerloze organisatie: ze weten niet wie het aanspreekpunt is en krijgen steeds iemand anders over de vloer. In de managerloze organisaties velt de manager geen oordeel over je functioneren, maar doen de collega professionals dat. Voordat je het weet heb je het idee dat je je zelf moet bewijzen, ontstaat een hanige, testosteronorganisatie.
Die schaduwzijden worden niet vaak genoemd. Het gaat altijd weer over de grote voordelen van het vertrek van managers. Het risico: we worden Schriftgeleerden, die geen recht doen aan de complexiteit van de werkelijkheid. En dan laat de dynamiek zich raden. Op enig moment zijn we teleurgesteld in de Schriftgeleerden. Blijkt die managerloze organisatie niet te brengen wat we er van verwachtten. En dan staan er waarschijnlijk weer nieuwe Schriftgeleerden op, met weer een eenduidig verhaal. En lopen we met z’n allen achter de volgende trend aan.¶
Do’s
- Kritisch inventariseren wat managementtaken en zijn en deze benoemen
- Geloven in een nieuw organisatieconcept, maar ook actief op zoek blijven naar de schaduwzijden ervan
Don’ts
- Managementtaken verwaarlozen
- Geloven in de verhalen van de management – Schriftgeleerden
Over Hans de Bruijn
Prof. dr. Hans de Bruijn is hoogleraar bestuurskunde aan de Faculteit Techniek, Bestuur en Management van de Technische Universiteit Delft. Hij is daarnaast onder andere verbonden aan de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur in Den Haag en programmaleider Governance aan het Netherlands Institute for City Innovation Studies.
Foto, Sake Elzinga
