‘Kennis is macht!’ is nog steeds een actueel motto. Het is waar: onze kennis heeft ons ver gebracht maar kan ook een blok aan het been zijn. We maken namelijk ook fouten met die kennis, doordat we dingen vergeten, overslaan, afsnijroutes bewandelen of allerlei andere ‘inzichten’ toevoegen die afwijken van een opgestelde norm.
Kennis kan voor starheid zorgen
Ook leven we steeds meer in een wereld waarin al die kennis voor starheid kan zorgen. ‘Zo doen wij dat nu eenmaal’, is een veelgehoorde uitspraak. Dit kan een organisatie volledig op slot zetten. Organisaties verzanden dan in hun comfortzone, daar worden routines afgedraaid en van leren is nauwelijks sprake.
Eenmaal in de comfortzone, worden medewerkers steeds bedrevener in het maskeren van hun onwetendheid en blokkeren ze veranderingen en ontwikkelingen.
Managers vragen ons vaak:’ Hoe krijg ik mijn mensen mee voor een verandering?’ Hun medicijn dat ze gebruiken van overtuigen en drang zorgt blijkbaar niet voor blijvende gedragsverandering.
Om hen een alternatief te bieden, introduceren wij het model Toekomstgericht Leren. Het model kent drie zones: de comfortzone, de leerzone en de groeizone. Van elke zone geven we een belangrijk aandachtspunt voor managers.
De comfortzone verlaten
Veel mensen kennen zichzelf onvoldoende. Ze kennen hun eigen motieven of talenten niet echt, kunnen niet omschrijven waar ze voor staan of wat uniek is aan hen. Wij stellen: Wie zichzelf niet kent, is een speelbal van de ander! Wie zichzelf niet kent kan namelijk ook geen verantwoordelijkheid nemen voor de taken waarvoor hij verantwoordelijk is. Als je immers niet weet of die taken écht bij je passen en er je eigen verwachtingen niet over kent, weet je ook niet of je je er maximaal voor gaat inzetten. De comfortzone verlaten betekent daarom dat managers hun medewerkers helpen zichzelf beter te leren kennen. In De comfort-transitie worden verschillende werkvormen aangereikt om er vervolgens het gesprek over aan te gaan. Direct aan de slag dus!
De leerzone
Voor ons is leren geen kennisvergroting, maar het openstaan vanuit een nieuwsgierige grondhouding waarbij gedragsverandering continu aan de orde is. Dat betekent dat managers veel meer feedback moeten geven aan medewerkers op hun lerend vermogen, houding en gedrag. Het tegenovergestelde is vaak waar: bijna alle feedback gaat over de inhoud van het werk, daar trapt de manager in zijn eigen kennisvalkuil!
Veranderingen gaan nu eenmaal gepaard met pijn, onzekerheid en ongemak, ook daar staan we in ons boek De Comfort-transitie uitgebreid bij stil, en bieden bovendien handelingsperspectieven. Uiteindelijk gaat het erom dat medewerkers uit hun routines komen en continu blijven leren en aanpassen aan hun veranderende omstandigheden.
De groeizone
Veel leren vindt nog steeds klassikaal en individueel plaats. Wij breken een lans om naast de aandacht voor het individuele, de aandacht te richten op het collectieve. Door collectief leren wordt verbinding gelegd met de ander en met het hogere doel van een organisatie. Alleen dan is impact, zingeving en het streven naar een gezamenlijk verlangen mogelijk. Wij bieden tien kant en klare werkvormen aan die elke manager direct kan toepassen in de eigen werkomgeving om met De Comfort-transitie de zaak aan het rollen te brengen! Wij dagen je uit om uit je bubbel het ongemak aan te gaan!
Over Elmas Duduk
Elmas Duduk is psycholoog en bedrijfskundige. Als expert Lerende Organisaties en Veranderkundige begeleidt zij gerenommeerde organisaties bij complexe verandertrajecten, inrichtingsvraagstukken en kennismanagement. Als coach begeleidt zij executives en high performers. Zij is auteur van de boeken Crossmenstorschap en Comforttransitie.
Over Peter de Roode
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat.
