Organisatielogica - Logisch, niet vanzelfsprekend

Aan de strategie zelf ligt het meestal niet. Maar veel organisaties slagen er niet in hun strategie helder en consistent door te vertalen naar de werkvloer. Onduidelijke aansturing en verkeerd ingerichte leiderschapsrollen zijn aan de orde van de dag. Daardoor weten medewerkers niet wat er écht van hen wordt verwacht en werken ze langs elkaar heen. De ‘organisatielogica’ is zoek.

Normen

Ik vind normen belangrijk – dat is waarschijnlijk oorzaak én gevolg van mijn loopbaan. Die begon namelijk in de accountancy. Accountants toetsen de werkelijkheid aan vooraf gestelde normen; dat is de essentie van hun vak. Vervolgens werkte ik tien jaar op een afdeling humanresourcesmanagement. Daar verwonderde ik mij erover dat er nauwelijks normen bleken te zijn voor iets wat in mijn ogen toch essentieel is: de aansturing van het werk.

knelpunten

Later begreep ik dat er nog veel meer organisaties zijn waar niet wordt nagegaan of het leiderschap wel voldoende aansluit bij de organisatiedoelen. Zolang het goed gaat, wordt eenvoudigweg aangenomen dat dit het geval is. En zelfs als het níét goed gaat, wordt de oorzaak niet direct gezocht in de inrichting van het leiderschap. Met als gevolg dat knelpunten in de bedrijfsvoering niet afdoende worden aangepakt.

leiderschapsanalysemodel

Vanuit mijn praktijk ontwikkelde ik een leiderschapsanalysemodel. Daarmee help ik bestuurders, directeuren, managers, hrm-experts en businesscontrollers om de aansturing van het werk beter te laten aansluiten bij de strategische ambities van hun organisatie. Door de toepassing van het model verscherpte ook mijn eigen inzicht in veelvoorkomende samenwerkingsvraagstukken. Die beschrijf ik in mijn boek.

samenhang

Een van de meest onverwachte inzichten is de keerzijde van de toenemende autonomie van medewerkers. In een krappe arbeidsmarkt is het zo vanzelfsprekend geworden om tegemoet te komen aan wat medewerkers vragen, dat het voor leidinggevenden steeds lastiger wordt om te sturen op de belangen van financiers en afnemers. Want naarmate de autonomie van medewerkers toeneemt, blijkt de samenhang in het werk weg te lekken. Het opmerkelijke is dat medewerkers hier uiteindelijk zelf ook niet gelukkig van worden.

drie aanbevelingen

In mijn boek pleit ik voor een andere kijk op leiderschap, die vertrekt vanuit de vraag: welke logica houdt de organisatie bij elkaar? Ik kom tot drie aanbevelingen om het leiderschap naar een hoger plan te tillen:

1. Context stuurt gedrag
   Medewerkers – ook leden van het leiderschapsteam – zijn het veel minder met elkaar eens over wat goed werk is dan ze zelf denken. Ze krijgen veel ruimte om zelf de criteria te bepalen en werken daardoor langs elkaar heen. Door regelmatig samen te reflecteren op de effecten van het werk, bij voorkeur in een divers gezelschap, worden afwijkende opvattingen zichtbaar en ontstaat een gedeelde context.

2. Kanaliseer conflicten
   Medewerkers willen autonomie, maar hebben ook behoefte aan verbondenheid. Collega’s verbinden zich op basis van wat ze belangrijk vinden. Maar in een organisatie botsen de belangen van groepen geregeld. Dan kan de samenwerking binnen een groep weliswaar goed zijn, maar werken groepen elkaar tegen. Duidelijke procedures voor besluitvorming kanaliseren de tegenstrijdige belangen en versnellen gewenste organisatieveranderingen.

3. Efficiëntere interactie
   Onduidelijkheid over rollen belemmert samenwerking. Medewerkers denken dat ze hun eigen rol en die van directe collega’s begrijpen, maar dat blijkt vaak niet terecht. Het contact tussen collega’s kost daardoor meer energie dan nodig. Het is belangrijk om te weten wat er van de interactie in elke samenwerkingsrelatie wordt verwacht, en om regelmatig te toetsen of beide collega’s daar hetzelfde beeld bij hebben.

Het boek Organisatielogica creëert bewustwording over het ‘waartoe’ van leiderschap binnen de eigen organisatie, en inspireert om daar in de praktijk concreet mee aan de slag te gaan.