‘Laat je mensen voelen waarom verandering noodzakelijk is’

Waarom is het vaak zo lastig om mensen in een verandering mee te krijgen?

Vanwege de evolutionaire neiging om vast te houden aan het vertrouwde. Onze hersenen zijn nu eenmaal geprogrammeerd om iets dat onbekend is te registeren als potentieel gevaarlijk, ook als dat niet zo is. Een verandering kan op die manier een heel spectrum van weerstand oproepen, van flight of fight, tot freeze of in het uiterste geval faint, en alles daar tussenin. Zelfs in hiërarchische organisaties zie je die reflex terugkomen. Dan lijkt het weliswaar alsof de teamleden als een leger hun generaal volgen, maar gaan ze er in werkelijkheid maar voor een zesje of zeventje in mee.

Hoe kun je als leider die weerstand wegnemen?

Het eerste dat ze kunnen doen is de verandering zinvol maken, zodat mensen het waarom ervan gaan inzien. Dat is misschien een open deur, maar je ziet toch dat organisaties daar vaak in tekort schieten. Ik sprak een tijdje geleden geleden met een aantal managers van een internationaal opererende onderneming die belast waren met een project van drie miljoen euro om de bedrijfsvoering efficiënter en effectiever te maken. Maar toen ik ze vroeg wat klanten en medewerkers daar nu concreet van zouden merken, bleken ze geen idee te hebben. Dan is het ook niet verwonderlijk als een project niet vooruit is te branden.

Je moet dus een goed verhaal hebben.

Met de aantekening dat dat meer behelst dan een rationele rechtvaardiging alleen. Minstens zo belangrijk is dat mensen ook gaan voelen waarom een verandering noodzakelijk is. Ik geef in het boek het voorbeeld van aluminiumfabrikant Mifa. Dat bedrijf geeft zelf toe dat zijn producten van een afstand bekeken niet bijzonder sexy zijn. Totdat je begrijpt dat aluminium onderdelen ervoor zorgen dat een vliegtuig veilig kan landen, en in medische beademingsapparatuur een cruciale functie hebben om mensenlevens te redden. Zoiets spreekt niet alleen de prefrontale cortex aan die gericht is op logica, maar ook de emotionele hersengedeeltes. Een goed verhaal moet daarnaast ook geloofwaardig zijn. Je kunt mensen bijvoorbeeld niet dwingen om meer betrokkenheid te tonen en eerlijk hun mening te geven, zoals ik dat ooit meemaakte bij een gemeente in Duitsland. Een veranderingsproces werkt evenmin als je je eigen agenda boven die van het team plaatst, bijvoorbeeld omdat jouw bonus als leider ervan afhangt. Dat maakt je ongeloofwaardig, en dan komt vertrouwen niet.

Toch zullen er altijd nee-zeggers zijn die zich door geen enkel verhaal laten overtuigen.

Ook bij een duidelijk verhaal kan er emotionele frictie ontstaan, bijvoorbeeld omdat mensen de verandering niet leuk vinden. Je kunt wel net doen alsof die zorgen er niet zijn, maar die zorgen blijven dan toch in hun hoofd rondspoken. Dan is het belangrijk om met open vragen die weerstand te duiden. Wat proberen deze mensen te behouden en waarom? Het benoemen van de angst alleen al zorgt ervoor dat de intensiteit ervan afneemt.

Hoeveel mensen moet je mee krijgen om de hele organisatie in beweging te zetten?

Eigenlijk niet zo heel veel. In het boek trek ik een vergelijking met de innovatie- en adoptiecurve bij de marktintroductie van een nieuw consumentenproduct. Daarbij komt het momentum van de 2,5 procent aan innovators en de 13,5 procent die zich beschouwen als early adopters, zeg maar het type fan dat uren in de rij gaat staan voor een Apple Store om een nieuwe iPhone te bemachtigen. Ook in een veranderingsproces blijkt een actieve participatie van 16 procent van je team vaak al genoeg om de massa over de streep te trekken. Maar dat hangt ook af van hoe groot de verandering is. Bij een echt ingrijpende transformatie kan het best zo zijn dat tien procent afhaakt en iets anders gaat doen.

Is het veranderproject daarmee dan ook mislukt?

Niet noodzakelijkerwijs. De titel van het boek belooft weliswaar dat je iederéén mee kunt krijgen, maar als een medewerker echt niet in beweging komt, ook al heb je er alles aan gedaan, dan houdt het inderdaad op en moet je op een goede manier afscheid van elkaar nemen. Maar het is wel belangrijk om daarbij eerst een onderscheid te hebben gemaakt tussen teamleden die emotioneel niet meekomen en mensen die op de rem trappen omdat ze kritiek hebben. Die laatste categorie kun je namelijk heel goed inzetten om het veranderproces soepeler te laten verlopen. Zo nodigt Annemarie Peijnenborgh van Marel, een bedrijf dat software en machines levert aan de vlees- en visverwerkende industrie, bij de implementatie van een nieuw IT-systeem de criticasters uit voor een gatenschietsessie, waarbij ze alles wat fout kan gaan naar hartenlust mogen benoemen. Daarmee ontdoe je het project niet alleen van de kinderziektes, maar creëer je ook draagvlak, want die mensen hebben immers zelf aan het veranderingsproces meegewerkt.

Beklijvende verandering gaat nooit van de een op de andere dag. Hoe houd je je mensen bij het proces betrokken?

Een manier is om je mislukkingen als input te zien. Als je tien keer op dezelfde manier de mist ingaat kom je inderdaad niet verder, maar er zijn ook vergissingen die Harvard-hoogleraar Amy Edmondson ‘intelligent mistakes’ noemt: fouten waar je lering uit kunt trekken. Zo reikt Mifa de meestleerzamefoutaward uit aan medewerkers die door een intelligente vergissing het bedrijf verder hebben geholpen.

En hoe houd je je als leider staande?

Door duidelijke keuzes te durven maken. Managers blijken de tijd die nodig is voor een verandering vaak enorm te onderschatten. Ze stellen daardoor geen prioriteiten, waarmee de kans op change fatigue toeneemt. Zoals productiviteitsdenker Cal Newport het in zijn boek Slow Productivity stelt is een project niet alleen een kwestie van uitvoeren, maar moet het team ook op gezette tijden geüpdatet worden. Ik hoorde laatst van een werknemer die zoveel vergaderingen had en voortgangsrapporten moest schrijven dat hij in een veertigurige werkweek nog maar twee uur overhad om aan zijn projecten te werken. Dus niet kiezen is ook een keus, en vaak de minst goede.