'The set up to fail syndrome' heeft de Book of the Year-Award 2002 gewonnen. En hoewel deze prijs me verder niets zegt, kan ik me goed voorstellen dat aan dit bijzondere boek een prijs is toegekend. Jean-Francois Manzoni en Jean-Louis Barsoux - beiden verbonden aan de Business School Insead - leggen namelijk duidelijk uit dat medewerkers van de ene op andere dag door hun manager negatief waargenomen kunnen worden.
Vanaf die waarneming, die niet alleen veroorzaakt kan worden door een klein incident, maar ook door een manier van kijken of doen, gaat het razendsnel. De manager gaat extra op de medewerker letten, die zich er vervolgens niet prettig bij voelt.
De manager biedt vervolgens hulp en coaching aan, wat netjes wordt geweigerd door de medewerker. Maar het in de wind slaan van deze hulp ziet de manager als bevestiging voor het feit 'dat de medewerker niet goed presteert of onvoldoende betrokken is'. De lezer herkent hier het proces van de zogenaamde self-fulfilling prophecy.
Maar de auteurs gaan nog verder en melden dat een dergelijk proces hoogstwaarschijnlijk los staat van de prestatie van de medewerker. Die zin heeft nogal wat implicaties. Want als het waar is wat daar staat, wat is de betekenis dan nog van al die beoordelingen die we jaarlijks afnemen, inclusief performancemanagement-systemen? We kunnen dan niet anders dan constateren dat die danig vervuild zijn.
Tot slot bieden de auteurs nog een perspectief waarop menigeen vol verbazing en ongeloof zal reageren en waar organisaties op zijn minst bij stil moeten staan. Manzoni en Barsoux lanceren de termen: de in-group en de out-group.
Termen die we direct als lezer begrijpen: met de in-group worden de medewerkers bedoeld die goed 'liggen' bij de leidinggevende en met de out-group het tegenovergestelde: de medewerkers waar de baas 'wat moeite mee heeft'. Wat bieden deze termen? Het fraaie inzicht dat medewerkers die tot een bepaalde groep behoren anders worden beoordeeld op een zelfde criterium.
Neem het criterium 'maakt veel uren'. Voor de in-group zal de leidinggevende dan stellen: 'Zet zich in voor de organisatie en is loyaal'. U voelt het al aankomen. De out-group krijgt iets geheel anders te horen. Iets in termen van: 'heeft veel uren nodig om zijn werk af te krijgen, werkt niet efficiënt'. De inzichten van dit boek lijken mij zeer waardevol voor de dagelijkse praktijk in grote en kleine organisaties, profit zowel als non-profit.
Elke organisatie kan met het set up to fail-syndroom te maken krijgen. De inzichten uit dit boek vertonen grote raakvlakken met het baanbrekende werk van Chris Argyris, bij voorbeeld in zijn klassieker 'Leren in en door organisaties'. De auteurs verwijzen ook naar hem en hebben zijn inzichten over onder andere de bekende oefening van de linker- en rechterkolom overgenomen (dus links: schrijf op wat je denkt en rechts: schrijf op wat je daadwerkelijk zegt).
De inzichten van 'The set up to fail syndrome' moeten mijns inziens in leiderschapstrainingen aan de orde gesteld worden. De kosten van de 'fail-set-up' zijn namelijk geweldig hoog, door al die improductieve gesprekken die leidinggevenden, medewerkers en HR-mensen noodgedwongen moeten voeren. In diezelfde leiderschapstraining kan ook de patroondoorbreking aan de orde gesteld worden.
Deze houdt vooral in dat leidinggevenden gesprekken kunnen voeren met hun medewerkers op een zodanige wijze dat ze ook de relatie aan de orde stellen. Stiekem wisten we dat natuurlijk allang, maar nu we kunnen roepen 'Uit onderzoek blijkt...', hebben we een goede legitimering om te doen wat echt belangrijk is.
Over Peter de Roode
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat.
