Het doel

In een roman-achtige stijl, die vooral in Amerikaanse managementboeken nog al eens wordt gebruikt, legt hij uit dat optimaliseren per processtap tot een slechte overall performance kan leiden. Belangrijker is dat hij aangeeft dat je eerst je doel goed moet kennen en vervolgens steeds alert moet zijn op wat je beperkt om dat doel te bereiken. Want daar moet je aandacht liggen.

Een nadeel van dit boek is dat het geen heldere overzichten bevat waarin de theorie wordt samengevat. Zoals de auteur duidelijk probeert te maken: het is steeds weer je eigen zoektocht naar voortdurende verbetering.

In de jaren tachtig van de vorige eeuw waren begrippen als just in time en business proces redesign nog niet in zwang. Eliyahu Goldratt leverde echter een boek af waarin verwante concepten op een leesbare wijze worden uitgelegd. Deze concepten proberen vooral suboptimalisatie te voorkomen en zijn gericht op het organisatiedoel.

Als bij het maken van een productieplanning niet 'geld verdienen' maar 'efficiënt werken' Het doel is, dan kan er veel fout gaan. Zoals voor elk beginnend ondernemer duidelijk is, gaat het allereerst om het leveren van een product, de effectiviteit. Daaraan ondersteunend komt pas efficiency. Goldratt laat zien dat bij een hogere variabele kostprijs per product – vaak een belangrijke performance-indicator – toch een hogere winst gehaald kan worden. Dit laatste natuurlijk onder de voorwaarde van een betere bezetting van een fabriek. Kort samengevat komt de 'theory of constraints' er op neer dat alles draait om de bottleneck in een proces: welk onderdeel is bepalend voor de omvang van de output? Een uur stilstand op de bottleneck betekent een uur stilstand voor het totale proces.

Vervolgens stel je vast hoe deze bottleneck het best geëxploiteerd kan worden en maak je het hele proces ondergeschikt aan die keuze. Daarna hef je de bottleneck op door de capaciteit van die processtap te verhogen, door de bezetting in uren te verhogen of door te investeren in een uitbreiding van de capaciteit.

De laatste stap brengt je weer bij de eerste stap, maar daarbij moet voorkomen worden dat door inertie een andere processtap de bottleneck wordt. Dit laatste kan bijvoorbeeld ontstaan doordat een afdeling die voorheen veel overcapaciteit had en haar ingesleten gewoontes, bijvoorbeeld sluiting op vrijdagmiddag, niet tijdig opheft.

Op een zeer toegankelijke, eenvoudige wijze wordt aangetoond dat de capaciteit van een proces sterk bepaald wordt door onderlinge afhankelijkheden en statistische fluctuaties. Onderlinge afhankelijkheden worden vaak opgelost met tussenvoorraden, maar die blijken zelf een onderdeel van het probleem te worden. Statistische fluctuaties in (deel-)processen maken dat de totale capaciteit van een fabriek, indien niet goed gemanaged, sterk terugloopt.

Uitgangspunt van Goldratt is dat het allereerst gaat om het volume van de output van een fabriek, daarna om zo laag mogelijke voorraden en pas dan om de operationele uitgaven. Als de output dus wordt verhoogd of lagere voorraden bereikt worden, zou het niet optimaal benutten van arbeidsuren een goede zaak kunnen zijn! Veelal zal echter gestuurd worden op maximale inzet van arbeidsuren en dus efficiency. Dat dit laatste niet optimaal is, is hiervoor al betoogd.

Is 'het doel' dan een fantastisch boek? Nee, daarvoor is de romanvorm, met een heus happy end, te gekunsteld. Meer fundamenteel is dat de belangrijkste lessen niet worden samengevat. Wel word je doorverwezen naar de website van de auteur. Dit neemt echter niet weg dat dit een goed boek is, niet alleen vanwege de theory of constraints, maar ook omdat het uitnodigt steeds weer, als het kan in overleg met de collega's van alle afdelingen die het proces beïnvloeden, kritisch te kijken naar het waarom en waartoe van een proces. Goldratt toont aan dat je bottleneck bepalend is en steeds weer ergens anders opduikt: er blijft werk aan de winkel!